Was bedeutet eigentlich Talent?

Der Name fortalent kommt nicht von ungefähr. Der Begriff wird ja in der Branche großzügig genutzt: Talent Pool, Talent Acquisition, Young Talents, Top Talents, War for Talent. Gemeint ist leider oft einfach nur ein Lebenslauf, der irgendwo in einer Datenbank liegt.

Ja, der Begriff ist abgenutzt. Trotzdem halte ich ihn für zu wertvoll, um ihn einfach so der Inflation zu überlassen. Denn hinter jeder Besetzung einer Schlüsselrolle steht genau die Frage: Was meinen wir also eigentlich, wenn wir Talent sagen?

Eine Währung

Das Wort hat eine erstaunlich handfeste Herkunft. Das griechische talanton bezeichnete ursprünglich eine Waage, dann ein Gewicht und schließlich eine Geldsumme, für die ein Handwerker viele Jahre arbeiten musste.

Seine heutige Bedeutung verdankt der Begriff dem Gleichnis von den anvertrauten Talenten im Matthäusevangelium. Ein Herr übergibt seinen Dienern Geld, zwei vermehren es, der dritte vergräbt es aus Vorsicht. Gelobt werden die, die es eingesetzt haben.

Ich mag dieses Bild, weil es den Kern besser beschreibt als jede HR-Definition. Talent ist nichts, worauf man sitzt, sondern Kapital, das eingesetzt werden will. Und Kapital misst man nicht am Bestand, sondern an der Rendite.

Für uns heißt das: Wir suchen keine Lebensläufe, wir suchen Kapital für eine konkrete Aufgabe. Das führt direkt zur Frage, woraus dieses Kapital eigentlich besteht.

Begabung ist nicht Talent

Im Alltag verschwimmen fünf Begriffe, die man sauber trennen sollte:

• Begabung ist die Anlage, also das, was jemand mitbringt, bevor er irgendetwas gelernt hat.
• Qualifikation ist der formale Nachweis: Studium, Zertifikat, Titel.
• Erfahrung ist Zeit im Thema, und Zeit allein ist noch kein Beweis für Können.
• Leistung ist das Ergebnis der Vergangenheit.
• Potenzial ist eine Annahme über die Zukunft.

Talent ist keiner dieser Begriffe. Es ist das, was entsteht, wenn sie zusammenkommen und sich in Wirkung zeigen. Die Begabungsforschung trennt das seit Langem klar: Begabung ist Rohmaterial, Talent ist das, was durch Lernen, Übung und Umfeld daraus wird.

Ein Diplom belegt Qualifikation, zehn Jahre in der Branche belegen Erfahrung. Talent belegen beide nicht unbedingt. Unsere Arbeitsdefinition bei fortalent ist deshalb bewusst schlicht:

Talent ist die Fähigkeit, in einer konkreten Aufgabe überdurchschnittlich Wirkung zu erzeugen und dabei schneller zu lernen als das Umfeld.

Talent hat kein Alter

Womit wir bei einem verbreiteten Missverständnis wären. In vielen Unternehmen ist Talent ein Etikett für Berufseinsteiger: Young Talents, Talentprogramme, Nachwuchstalent. Wer 45 ist, gilt als „erfahren“, aber kaum noch als Talent.

Aus meiner Sicht verwechseln wir dabei leider Talent mit Entwicklungsbedarf. Ein CFO, der nach einem Carve-out in wenigen Monaten eine eigenständige Finanzfunktion aufbaut, zeigt Talent in Reinform. Ein Geschäftsführer, der ein Familienunternehmen durch den ersten Generationswechsel führt, ebenso. Die Lernkurve endet nicht mit einem bestimmten Alter, sie verlagert sich nur auf andere Felder.

Talent ist relativ zur Rolle

Der vielleicht wichtigste Punkt: Talent existiert nicht im luftleeren Raum. Dieselbe Person kann in einem Scale-up mit 80 Mitarbeitenden ein Glücksgriff sein und in einem gewachsenen Familienunternehmen eine Fehlbesetzung.

Ein Vertriebsleiter, der im Scale-up aus dem Nichts eine Pipeline aufbaut, braucht Tempo, Frustrationstoleranz und Lust auf Unfertiges. Derselbe Mensch kann im Mittelstand an einer Organisation scheitern, die Verlässlichkeit, jahrelange Beziehungspflege und Respekt vor Gewachsenem verlangt. Beide Rollen heißen gleich. Sie verlangen völlig unterschiedliches Talent.

Daraus folgt: Wer Talent sucht, muss zuerst das Geschäft verstehen. Geschäftsmodell, Reifegrad, Eigentümerstruktur und die konkrete Hürde der nächsten zwei Jahre. Erst dann lässt sich sagen, welches Talent gebraucht wird. Ein generisches Anforderungsprofil sucht ein generisches Talent, und das gibt es nicht.

Warum es den Unterschied macht

Warum ist diese Unterscheidung so wichtig? Weil Leistung in Schlüsselrollen anders verteilt ist, als viele Unternehmen annehmen. Beurteilungssysteme gehen oft stillschweigend von einer Glockenkurve aus: wenige Schwache, wenige Starke, die große Mehrheit in der Mitte.

Eine Auswertung von über 630.000 Personen aus Wissenschaft, Sport, Politik und Unterhaltung zeichnet ein anderes Bild. Leistung folgt dort eher einer Potenzkurve: Eine vergleichsweise kleine Gruppe erzeugt einen überproportionalen Teil des Ergebnisses.

Nun ist eine Profisportlerin keine Geschäftsführerin. Aber aus der Praxis beobachten wir dasselbe Muster überall dort, wo eine Rolle viel Gestaltungsspielraum hat: im Vertrieb, in der Geschäftsführung, in der Produktentwicklung. Je größer der Hebel einer Position, desto weiter liegen eine solide und eine herausragende Besetzung auseinander.

Genau deshalb ist die Fehlbesetzung einer Schlüsselrolle so teuer. Nicht nur wegen der direkten Kosten für Suche, Einarbeitung und Trennung, sondern wegen der Opportunitätskosten und nicht entstandener Wettbewerbsvorteile.

Talent lässt sich prüfen, aber nicht nebenbei

Wenn Talent so viel ausmacht, wie erkennt man es dann? Sicher nicht ausschließlich im lockeren Gespräch, in dem man nach einer Stunde „ein gutes Gefühl“ hat. Die Forschung zur Personalauswahl ist hier erstaunlich eindeutig, und sie wurde in den letzten Jahren noch einmal deutlich nachgeschärft.

Strukturierte Interviews erreichen eine mehr als doppelt so hohe Vorhersagekraft für spätere Leistung wie unstrukturierte Gespräche.

Auch Intelligenztests, lange als bester Einzelprädiktor gehandelt, schneiden in der neueren Auswertung schwächer ab als gedacht. Der Lebenslauf allein erst recht: Er zeigt, wo jemand war, nicht, was jemand dort bewegt hat.

Aus meiner Sicht lohnt es sich, im Auswahlprozess auf vier Dinge zu schauen.

• Erstens die Lernkurve statt des Titels: Wie schnell ist jemand in neuen Aufgaben wirksam geworden?
• Zweitens der Transfer: Hat jemand Gelerntes schon einmal in einem völlig anderen Umfeld angewendet?
• Drittens Entscheidungen unter Unsicherheit: Wie ist jemand vorgegangen, als die Faktenlage dünn war?
• Und viertens die vielleicht aufschlussreichste Frage: Was hat jemand aus wenig gemacht?

Am meisten erfahren wir, wenn Kandidat:innen an einer echten Fragestellung des Auftraggebers arbeiten. Genau dafür setzen wir Business Cases gerne ein. Talent zeigt sich nicht in der Selbstbeschreibung, sondern im Umgang mit einem konkreten Problem.

Wie wir bei fortalent damit umgehen

Was heißt das für unsere Arbeit? Zuerst einmal, dass jede Suche beim Geschäft beginnt und nicht bei der Stellenbeschreibung. Bevor wir über Profile sprechen, wollen wir verstehen, womit das Unternehmen Geld verdient, wo es in zwei Jahren stehen will und welche Hürde die neue Person dafür nehmen muss. Erst daraus ergibt sich, welches Talent die Rolle braucht.

Zweitens suchen wir Talent aktiv. Die Menschen, die in ihrer aktuellen Rolle gerade Wirkung erzeugen, müssen aktiv angesprochen werden.

Drittens arbeiten wir senior-geführt und end-to-end. Dieselbe Beraterin oder derselbe Berater begleitet die Suche vom Briefing bis zur Integration, ohne Übergabe an Juniors. Das ist keine Formalie. Talent zu erkennen braucht Erfahrung mit vielen Lebensläufen, die gut aussahen, und mit manchen, die unscheinbar waren und sich als Volltreffer erwiesen haben.

Und viertens geht Talent bei uns nicht verloren, nur weil es für eine bestimmte Rolle nicht passt. Wer heute nicht die richtige Besetzung ist, kann es morgen für eine andere Aufgabe sein.

Talent braucht den richtigen Ort

Zurück zum Gleichnis. Der dritte Diener war nicht untalentiert, er hat sein Kapital nur nicht eingesetzt. Bei der Besetzung von Schlüsselrollen kann es ähnlich sein: Talent ist vorhanden, landet aber in einer Aufgabe, in der es keine Rendite erzeugen kann.

Meine Empfehlung für Ihre nächste Suche ist deshalb ganz praktisch. Halten Sie, bevor Sie den ersten Lebenslauf lesen, in zwei, drei Sätzen fest, welche Wirkung die Rolle in zwölf Monaten erzeugen soll und was die neue Person dafür lernen muss. Messen Sie jede Kandidatin und jeden Kandidaten an genau diesen Sätzen, nicht an Titeln und Branchenjahren.

Dann wird aus einem abgenutzten Schlagwort wieder eine valide Entscheidungsgrundlage. Und genau dafür steht unser Name.

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