Der erste externe CEO

Im Leben eines Familienunternehmens oder Scale-ups gibt es einen Moment, der mehr verändert als jede Strategieklausur: der Tag, an dem die Spitze zum ersten Mal von außen besetzt wird. Bis dahin war die Führung untrennbar mit einer Person oder einer Familie verbunden. Ab diesem Tag ist sie eine Rolle.

Vorweg: Viele dieser Wechsel gelingen. Eine deutliche Mehrheit der Familienunternehmer ist mit ihren familienfremden Managern zufrieden, und manche Unternehmen erleben mit dem ersten Externen ihren größten Entwicklungssprung. Trotzdem beobachten wir aus der Praxis ein Muster, das sich hartnäckig hält. Warum scheitert gerade der erste externe CEO so oft? Und warum hat es der zweite dann oft so viel leichter?

Der Erste erfindet seine Rolle

Der zweite externe CEO tritt in eine Rolle ein. Der erste muss sie erst erfinden. Vor ihm wurden Entscheidungen am Küchentisch der Familie getroffen, im kurzen Flurgespräch mit dem Gründer oder in einer Runde, die nirgends formal festgehalten war. Zuständigkeiten ergaben sich aus Vertrauen und Gewohnheit, nicht aus einem Organigramm.

Wer als Erster von außen kommt, muss genau diese informelle Macht in eine formale Rolle überführen. Das ist keine Managementaufgabe im klassischen Sinn, sondern eine Übersetzungsleistung. Und sie verlangt, dass jemand Macht abgibt, der sie bisher nie teilen musste.

Am Fachlichen scheitert kaum jemand

Die Zahlen dazu sind nicht neu, aber sie sind eindeutig. Fast jeder zweite familienfremde Manager in Familienunternehmen erweist sich innerhalb der ersten zwei Jahre als Fehlbesetzung. Bemerkenswert ist die Ursache: Es sind weniger fachliche Defizite, sondern vor allem Konflikte zwischen Familie und Fremdmanager.

Fast jeder zweite Fremdmanager im Familienunternehmen scheitert in den ersten zwei Jahren. Selten am Fach.

Im Scale-up-Umfeld sieht das Bild ähnlich aus. Weniger als die Hälfte der Gründer-CEOs führt ihr Unternehmen nach drei Jahren noch, und beim Börsengang ist nur noch eine Minderheit im Amt. Der Wechsel zu einem externen CEO ist also der Normalfall. Und auch hier zeigen Analysen, dass ein beachtlicher Teil der ersten externen Nachfolger das Unternehmen binnen eineinhalb Jahren wieder verlässt.

Wer hat das letzte Wort?

Die wichtigste Frage einer solchen Besetzung wird erstaunlich oft erst nach der Unterschrift gestellt. Welche Entscheidungen trifft der neue CEO allein? Wo braucht er die Zustimmung der Gesellschafter? Welche Rolle behält der Gründer, und welche gibt er ab? Und wer schlichtet, wenn beide Seiten sich auf ihre Zuständigkeit berufen?

Diese Fragen gehören vor die Suche, nicht in die Probezeit. Denn sie verändern das Anforderungsprofil grundlegend. Ein CEO, der echte Entscheidungsgewalt bekommt, ist eine andere Persönlichkeit als einer, der vor allem zwischen Gründer und Organisation vermitteln soll. Wer diese Frage offenlässt, sucht keinen CEO, sondern einen Puffer.

Konzernprofil für ein Unternehmergeschäft

Ein zweiter Fehler wiederholt sich häufig: Man holt jemanden, der eine große Konzerndivision erfolgreich geführt hat, um ein deutlich kleineres, gründergeprägtes Unternehmen zu führen. Auf dem Papier wirkt das wie ein Upgrade. In der Praxis ist es oft ein anderer Beruf.

Wer eine etablierte Einheit mit funktionierenden Prozessen, Stabsstellen und klaren Budgets verwaltet, hat andere Muskeln trainiert als jemand, der Strukturen erst aufbauen muss, während das Tagesgeschäft weiterläuft. Gesucht ist deshalb selten die größte Organisation im Lebenslauf, sondern die passendste Phase: jemand, der genau diesen Übergang schon einmal gestaltet hat. Skalierungserfahrung schlägt Konzerngröße.

Das Opferlamm-Muster

In Beraterkreisen kursiert ein unbequemes Bild für das, was dem ersten Externen häufig widerfährt. Er erledigt die harte Arbeit, den Einfluss des Gründers zu lösen, macht sich dabei unbeliebt und muss am Ende gehen. Sein Nachfolger findet dann ein bereinigtes Feld vor und wird gefeiert.

Dieses Muster ist kein Naturgesetz. Es lässt sich vermeiden, wenn Gründer oder Familie einen Teil dieser Arbeit selbst erledigen, bevor der Externe kommt: Entscheidungswege formalisieren, Schlüsselpersonen in eine neue Berichtslinie überführen, die eigene künftige Rolle schriftlich vereinbaren. Wie schwer das emotional ist, haben Gründer wie jene von woom offen beschrieben. Einer externen Person vollständig zu vertrauen, ist für Menschen, die ein Unternehmen aufgebaut haben, keine Kleinigkeit. Gerade deshalb lohnt es sich, diesen Schritt nicht dem Zufall zu überlassen.

Die ersten hundert Tage gehören dem Neuen

Eine der wirksamsten Maßnahmen klingt banal: Der Gründer oder das bisherige Familienoberhaupt zieht sich in den ersten Monaten sichtbar zurück. Nicht aus dem Unternehmen, aber aus dem operativen Alltag. Solange Mitarbeitende im Zweifel noch beim Alten nachfragen können, wird der Neue zum Zweitentscheider.

Dazu gehört ein klares Pre-Onboarding, eine Kommunikation, die das Mandat des neuen CEO gegenüber der Organisation unmissverständlich macht, und ein Gremium, das bei Konflikten vermittelt, bevor sie eskalieren. Rückzug ist in dieser Phase kein Machtverlust, sondern ein Vertrauensbeweis.

Der zweite Versuch muss nicht sein

Der Druck, diese Übergänge gut zu gestalten, wächst. Allein in der Schweiz steht bis 2030 bei mehr als 100.000 Familienunternehmen ein Generationswechsel an, in Österreich und Deutschland ist die Lage vergleichbar. Immer mehr Familien sehen die familienexterne Nachfolge dabei nicht mehr als Notlösung, sondern als bewusste Option.

Das ist eine gute Nachricht. Denn wer die Rollenfrage vor der Suche klärt, das Profil an der richtigen Phase ausrichtet und dem Neuen den Raum gibt, den er braucht, muss nicht auf den zweiten Versuch hoffen. Dann ist der erste externe CEO auch derjenige, der bleibt.

Passende Leistungen: Executive Search · Unternehmensnachfolge