Vom Beirat zum Board im Familienunternehmen

Das Beiratsgremium ist für Unternehmer oft der einzige Ort, an dem sie auf Augenhöhe widersprochen bekommen. Gerade deshalb fällt mir auf, wie unterschiedlich das Wort „Beirat“ in der Praxis mit Leben erfüllt wird. Mal steht dahinter ein Gremium mit klaren Rechten, Amtszeiten und unabhängigen Köpfen. Mal ist es der jährliche Abend mit dem Steuerberater, einem befreundeten Unternehmer und dem Anwalt der Familie.

Beides hat seinen Wert. Ein Kreis von Vertrauten gibt Sicherheit und ein vertrautes Umfeld erleichtert vieles. Aber was ist mit der Governance? Wo werden die harten Argumente ausgetauscht? Und wie sehen das eigentlich jene, die Ihr Unternehmen finanzieren?

Österreich hat Nachholbedarf

In Deutschland ist der Beirat im größeren Mittelstand längst Standard. Rund 78 Prozent der Familienunternehmen ab 25 Millionen Euro Umsatz haben ein solches Gremium, weitere 11 Prozent planen eines. In Österreich ist das Bild deutlich zurückhaltender. Belastbare Vergleichszahlen gibt es kaum, doch es zeigt sich aus vielen Gesprächen ein klares Muster.

Viele kennen die Möglichkeiten eines Beirats schlicht nicht oder halten ihr bestehendes Netzwerk für ausreichend. Und vielen fällt es schwer, Externen echten Einblick in Zahlen, Familie und Entscheidungen zu geben. Das ist nachvollziehbar. Aber ein Beirat, dem man nichts zeigt, kann auch nichts sehen.

Gut gemeint ist nicht gut besetzt

Auch dort, wo Beiräte existieren, lohnt ein genauer Blick auf die Besetzung. In fast der Hälfte der Familienunternehmen sind die Mitglieder über 70 Jahre alt. Altersgrenzen oder klar definierte Amtszeiten, die eine regelmäßige Erneuerung sicherstellen würden, fehlen häufig.

In fast der Hälfte der Familienunternehmen sind die Beiratsmitglieder über 70 Jahre alt.

Das Alter allein ist nicht das Problem. Lebenserfahrung ist in einem Kontrollgremium ein Gewinn. Das Problem ist die fehlende Erneuerung: ein Gremium, das seit Jahren in derselben Zusammensetzung tagt, schaut irgendwann mit denselben Augen auf ein Geschäft, das sich längst verändert hat. Viele Unternehmen haben das erkannt. Rund 62 Prozent wollen ihren Beirat in den nächsten drei Jahren neu besetzen, mit dem Fokus auf Verjüngung und Zukunftskompetenzen.

Kein Geschäftsführer ohne Anforderungsprofil. Aber jeder wird Beirat?

Hier wird es aus Sicht einer Personalberatung besonders interessant. Nur in jedem fünften Familienunternehmen folgt die Auswahl von Beiratsmitgliedern einem festen, standardisierten Prozess. Bei familienexternen Mitgliedern liegt der Anteil sogar nur bei 16 Prozent. Eine Geschäftsführung wird kaum ohne Anforderungsprofil, ohne Marktscreening und ohne strukturierte Auswahl besetzt. Beim Gremium, das diese Geschäftsführung kontrollieren soll, passiert genau das.

Die Folgen zeigen sich in der Kompetenzverteilung. Kaufmännisches und strategisches Know-how ist in den meisten Beiräten reichlich vorhanden, bei über 90 beziehungsweise fast 90 Prozent. Was häufig fehlt, sind die Themen, die über die nächsten zehn Jahre entscheiden: Digitalisierung, KI, Internationalisierung, Kapitalmarkt. Ein Beirat ist nur so gut wie seine Besetzung, und Besetzung ist ein Handwerk.

Der Anwalt der Familie gehört nicht ins Gremium

Der vielleicht unangenehmste Punkt betrifft die Unabhängigkeit. Der langjährige Anwalt, die Steuerberaterin, der Hausbankbetreuer: Sie alle kennen das Unternehmen gut und genießen Vertrauen. Genau das macht sie als Kontrolleure ungeeignet. Wer wirtschaftlich von der Familie abhängt, wird ihr im entscheidenden Moment selten widersprechen.

Gleiches gilt für eine zu starke Präsenz der Familie selbst. Wenn die Eigentümerfamilie in der Geschäftsführung noch dominant ist, sollte zumindest der Vorsitz des Beirats unabhängig besetzt sein. Unabhängigkeit ist kein Misstrauensvotum gegen die Familie, sondern die Voraussetzung dafür, dass ein Gremium überhaupt Gewicht hat.

Die Bank liest mit

Das führt zu einem Punkt, der in der Diskussion um Beiräte erstaunlich oft fehlt: dem Blick jener, die Ihr Unternehmen finanzieren. Wenn eine Bank über einen Kredit entscheidet, bewertet sie nicht nur Bilanz und Ertragskraft. In vielen Ratingverfahren fließen qualitative Faktoren zu rund einem Drittel in die Gesamtnote ein: die Qualität des Managements, Planung und Controlling, die Informationspolitik gegenüber der Bank und, gerade im Mittelstand, die Nachfolgeregelung. Fällt dieser Teil negativ aus, kann das allein zu einer Herabstufung führen.

In vielen Bankratings machen qualitative Faktoren wie Management und Nachfolgeregelung rund ein Drittel der Gesamtnote aus.

Kein Ratingbogen fragt direkt nach dem Beirat. Aber ein professionelles Gremium wirkt auf nahezu jeden dieser Faktoren. Eine Planung, die regelmäßig von unabhängigen Köpfen hinterfragt wird, ist belastbarer, und ein Berichtswesen, das einem Beirat standhält, überzeugt auch eine Bank. Vor allem aber beantwortet ein Beirat die Frage, die jede Bank bei einem inhabergeführten Unternehmen im Hinterkopf hat: Was passiert, wenn dem Unternehmer etwas zustößt? Geht der Inhaber auf das Pensionsalter zu und ist keine Nachfolge in Sicht, werden Banken zurückhaltend. Ein Beirat mit klar geregelten Rechten für den Ernstfall, etwa zur Bestellung einer interimistischen Geschäftsführung, nimmt diesem Szenario viel von seinem Schrecken.

Deshalb ist es auch kein Widerspruch, dass der Hausbankbetreuer nicht im Gremium sitzen sollte. Aus unserer Sicht ist für eine Bank ein unabhängiges Gegenüber wertvoller als ein eigener Vertreter am Tisch. Ein Beirat, der der Familie im Zweifel widerspricht, ist für einen Kreditgeber die bessere Absicherung. Governance ist aus Sicht der Bank ein Teil der Bonität.

Kein Investor ohne Platz am Tisch

Noch deutlicher wird es, sobald Eigenkapital von außen ins Spiel kommt. Immer mehr Familienunternehmen öffnen sich für Minderheitsbeteiligungen durch Private-Equity-Häuser, Family Offices oder Beteiligungsgesellschaften, gerade weil sie so die Kontrolle über das operative Geschäft behalten. Der Preis dafür ist Transparenz. Ein Minderheitsinvestor, der nicht mitentscheiden kann, will zumindest mitreden und mitkontrollieren. Das Instrument dafür ist in aller Regel ein Sitz im Beirat.

Interessanterweise berichten Unternehmen, die einen solchen Investor aufgenommen haben, selten von Fremdbestimmung, sondern häufig von einem Gewinn an Professionalität bei Governance, Controlling und Reporting, oft über einen neu eingerichteten oder neu besetzten Beirat. Umgekehrt gilt: Wer ohne funktionierendes Gremium in Gespräche mit Investoren geht, signalisiert, dass die Hausaufgaben noch nicht gemacht sind. Das kann sich in den Konditionen niederschlagen, im Zweifel auch in der Bewertung.

Für Unternehmer heißt das: Bauen Sie den Beirat auf, bevor Sie Kapital brauchen, und nicht erst als Bedingung eines Investors. Ein Gremium, das Sie selbst nach Ihren Kriterien besetzt haben, verhandelt sich anders als eines, das Ihnen in einem Term Sheet vorgegeben wird.

Ohne Board kein externer CEO

Spätestens wenn ein Familienunternehmen die Geschäftsführung erstmals familienfremd besetzen will, wird der Beirat von einer Kür zur Pflicht. Ein externer CEO braucht ein Gegenüber, das nicht der Familientisch ist. Jemanden, der Ziele mit ihm vereinbart, seine Leistung bewertet und im Konfliktfall zwischen ihm und den Gesellschaftern vermittelt.

Fehlt dieses Gremium, berichtet der neue CEO faktisch an die Familie in all ihren Stimmen. Gute Kandidaten erkennen das früh. Aus der Praxis beobachten wir, dass erfahrene Führungskräfte heute sehr genau fragen, wie die Governance aussieht, bevor sie sich auf ein Familienunternehmen einlassen. Ein professioneller Beirat ist damit nicht nur Kontrolle, sondern auch ein Argument im Recruiting.

Die Übergabe als idealer Moment

Die gute Nachricht: Es gibt einen natürlichen Zeitpunkt, um diese Professionalisierung anzugehen. Die Nachfolge zwingt ohnehin dazu, Rollen, Rechte und Erwartungen neu zu ordnen. Unternehmen, die ihren Beirat im Zuge der Übergabe eingerichtet haben, berichten genau davon: Das Gremium hat die Zusammenarbeit in der Familie professionalisiert, nicht nur die im Unternehmen.

Mein Rat an Unternehmer, die über eine externe Nachfolge nachdenken: Besetzen Sie den Beirat vor der Geschäftsführung. Mit Anforderungsprofil, mit klaren Amtszeiten und mit Persönlichkeiten, die Ihnen auf Augenhöhe widersprechen können. Damit überzeugen Sie nicht nur künftige Führungskräfte, sondern auch Banken und Investoren, die Ihr nächstes Wachstum finanzieren sollen. Wer sein Gremium so sorgfältig auswählt wie seine Geschäftsführung, hat einen guten Teil der Nachfolge bereits gelöst.

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