Wieviel Seniorität braucht Personalberatung?

Rückblende: Ich stand mit ordentlich Lampenfieber vorm Spiegel. Krawatte zurechtgerückt, Unterlagen ausgedruckt. Alles nochmal durchlesen. Und ab zu meiner ersten eigenen Kundenpräsentation, ohne Backup. Die Nervosität war schnell verflogen, Gernot Kammerhofer wurde zu einem langjährigen Businesspartner, guten Freund und ist noch heute einer meiner Favourite Clients. 

In den Jahren danach war es für mich selbstverständlich, deutlich erfahrenere Persönlichkeiten - gestandene Manager - zu beraten und durch Projekte zu begleiten. 

Ich hatte den Biss, mich einzuarbeiten und habe dabei nie auf die Uhr geschaut. Ich hatte die Ambition, zu lernen und jede Info in mich aufzusaugen. Ich war professionell genug, auch zu sagen, wenn ich bei einem Thema planlos war. Aber eines hatte ich nicht: Langjährige Erfahrung.

Andere Zeiten?

Wenn ich jetzt darüber nachdenke, kommt mir das irgendwie schräg vor. Heute argumentiere ich mit Seniorität in der Beratung und Projektführung. 

Vielleicht haben sich die Zeiten geändert? War Personalsuche vor 10 Jahren noch mehr kleinteilige "Handarbeit"? Hat sich das Rollenspektrum, das ich besetze, geändert?

Wahrscheinlich ein Mix aus allem.

Warum stellt sich die Frage?

Der persönliche Ansprechpartner und operativ Projektverantwortliche ist für meine Auftraggeber heute ein ganz wesentliches Auswahlkriterium. Ich finde zu Recht. Denn die Antwort auf die Frage, wer ein Suchprojekt führt, hat unmittelbare Konsequenzen – für die Qualität der Suche, für die Belastbarkeit der Empfehlung und am Ende für die Person, die die Entscheidung trifft. Das gilt übrigens auch kandidatenseitig.

Seniorität in der Personalberatung ist nicht primär eine Frage des Alters, sondern der Erfahrungen, auch der unbequemen. Wer noch nie eine Suche abgebrochen hat, weil der notwendige Realismus fehlt, hat das Handwerk nicht verstanden. Wer noch nie einem CEO schweren Herzens seinen Wunschkandidaten ausgeredet hat oder eine Fehlbesetzung aus nächster Nähe miterlebt hat – mit allen finanziellen, kulturellen und persönlichen Folgen für Unternehmen und Kandidat – wird die Tragweite einer Empfehlung nicht angemessen einschätzen. Diese Erfahrungen lassen sich nicht abkürzen. Sie entstehen über Jahre, oft über Jahrzehnte.

Dazu kommt das Netzwerk. Ein belastbares Netzwerk baut man nicht in 24 Monaten auf. Es entsteht aus tausenden von Gesprächen, gehaltenen Vertraulichkeiten, ausgesprochenen Absagen, ehrlichen Referenzen. Es ist das Resultat eines Berufsverständnisses, in dem ein Anruf etwas bedeutet, weil man weiß, wer am anderen Ende sitzt – und weil der oder die andere weiß, mit wem sie spricht. Dieses Vertrauen ist die eigentliche Infrastruktur unseres Geschäfts. Es lässt sich nicht delegieren und nicht skalieren.

Die Schwäche der Struktur

Genau hier zeigt sich die Schwäche des klassischen Pyramidenmodells, das viele große Mitbewerber (schon qua Geschäftsmodell) pflegen (müssen).

Vorne ein erfahrener Partner, der das Mandat verkauft. Die eigentliche Arbeit – das Sourcing, die Erstgespräche, die Persönlichkeitseinschätzung – landet bei jüngeren Kolleginnen und Kollegen, die vielleicht noch nicht über die Urteilskraft verfügen, die für eine Schlüsselbesetzung notwendig wäre. Der Auftraggeber bekommt am Ende ein Profil präsentiert, das durch viele Hände gegangen ist, aber nicht zwingend das Passende.

Das funktioniert bei standardisierten Volumenrollen. Bei Schlüsselbesetzungen wird es zum strukturellen Problem.

Pro und Contra

Damit das Bild nicht einseitig bleibt: Seniorität ist kein Selbstzweck. Sie hat Stärken, die für Schlüsselbesetzungen entscheidend sind – und Schwächen, die ein gutes Beratungshaus aktiv kompensieren muss.

Was Seniorität leistet

• Urteilskraft aus mehreren durchlebten Konjunktur- und Branchenzyklen

• Belastbares, persönlich aufgebautes Netzwerk auf Entscheiderebene

• Persönlichkeitseinschätzung jenseits von Lebenslauf, Pitch und Selbstdarstellung

• Verhandlungssicherheit in heiklen Situationen – von Gegenangeboten bis Trennungsgesprächen

• Disziplin bei Off-Limits, Vertraulichkeit und unbequemen Empfehlungen

• Bereitschaft, Mandate abzulehnen oder abzubrechen, wenn das Risiko für das Renommee zu groß wird

  
  

Wo Seniorität an Grenzen stößt

• Höhere Honorare und Tagessätze, die eine Begründung erfordern

• Begrenzte parallele Kapazität – ein Senior kann nicht beliebig viele Mandate gleichzeitig sauber führen

• Risiko eingefahrener Suchmuster und eines mit der eigenen Generation alternden Kandidatenpools

• Mögliche Distanz zu modernen Sourcing-Tools, KI-basiertem Screening und Plattformen jenseits LinkedIn

• Tendenz zur Routine, wenn die kritische Selbstreflexion und das Sparring im Team fehlen

• Gefahr der Selbstreferenzialität – wer lange im Markt ist, läuft Gefahr, immer wieder dieselben Köpfe zu sehen

  
  

Daraus folgt nicht, dass Seniorität die einzige Antwort ist. Sondern dass sie an die richtigen Stellen gehört – ergänzt um die nötige Geschwindigkeit und technologische Tiefe in Tooling und Trendrecherche.

Das heißt also nicht, dass jüngere Berater keinen Platz hätten. Im Gegenteil. In Research, im Verständnis moderner Sourcing-Tools, in der schnellen Marktanalyse leisten sie oft Hervorragendes.

Die Verantwortung gegenüber einem mittelständischen Eigentümer, einem Aufsichtsrat oder einem UBO eines Family Offices kann aber in der Regel nur jemand tragen, der die Konsequenzen der Entscheidung selbst kennt. Sonst wird aus Beratung Vermittlung, und das ist ein anderes Geschäft.

Nein sagen

Es gibt einen weiteren, weniger offensichtlichen Aspekt. Erfahrene Persönlichkeiten haben gelernt, Nein zu sagen. Nein zu Mandaten, die nicht passen. Nein zu Kandidaten, die der Auftraggeber will, aber nicht braucht. Nein zu Off-Limits-Verstößen, die kurzfristig Geld bringen und langfristig das Standing zerstören. Diese Disziplin ist oft unbequem, sie kostet Umsatz – und sie doch genau das, was einen seriösen Berater von einem reinen Vermittler unterscheidet.

Wer noch keine eigene Bilanz vorweisen muss, sagt seltener Nein. Das ist menschlich verständlich. Bei heiklen Auswahlprojekten aber schnell problematisch.

Unsere Position bei fortalent ist daher eindeutig. Wir arbeiten senior-led und end-to-end. Das bedeutet: Der Berater, der das Mandat aufnimmt, führt es auch durch – vom Briefing über die Recherche und die Gespräche bis zur Vertragsverhandlung. Es gibt keine stille Übergabe nach dem Verkaufsgespräch. Diese Form der Beratung ist aufwendiger, weniger skalierbar und in der Wirtschaftlichkeit anspruchsvoller. Aber sie ist aus meiner Sicht die einzige, die der Bedeutung einer Schlüsselbesetzung in volatilen Zeiten gerecht wird.

Wie viel Seniorität braucht Personalberatung also? So viel wie die Entscheidung, die getroffen werden soll. Wer eine Sachbearbeitung besetzt, kommt mit weniger aus. Wer eine Leadership-Position oder eine geschäftskritische Schlüsselrolle besetzt, sollte nicht weniger erwarten als jene Erfahrung, die die Position selbst erfordert.