Unternehmensübergabe: Das Organigramm als Schlüssel

Ob klassische Nachfolge, Verkauf an einen strategischen Investor, MBO oder Integration nach einer Akquisition: Wenn wir mit Eigentümern, Geschäftsführern und Investoren über Übergaben im mittelständischen Bereich sprechen, geht es fast immer zuerst um Personen. Den künftigen Geschäftsführer, den Bereichsleiter, der jetzt nachrücken soll, den CFO, der die Integration begleitet.

Die Diskussion kreist um Eignung, Reife, Timing. Was in diesen Gesprächen selten vorkommt: das Organigramm. Genau das halten wir für einen mitunter teuren Fehler in vielen Übergabesituationen.

Eine Organisation, die über Jahre oder Jahrzehnte um bestimmte Personen herum gewachsen ist, ist keine neutrale Bühne, auf der eine andere Führung einfach Platz nehmen kann. Sie ist ein über die Zeit kalibriertes System, zugeschnitten auf die handelnden Personen – oft, ohne dass es jemandem bewusst so wollte. Bei M&A-Transaktionen kommt eine zweite Ebene hinzu: Die Due Diligence beleuchtet Zahlen, Verträge, Risiken – die organisationale Substanz dahinter bleibt häufig im Schatten. Genau dort entstehen die Wertverluste, die in den ersten 1 bis 2 Jahren nach Closing sichtbar werden.

Drei Ebenen aus der Praxis

Die erste sind gewachsene Verantwortungszuschnitte. Jemand „macht das halt seit immer“ – Einkauf, Lieferantenbeziehungen, ein Stück Vertriebssteuerung, irgendwann auch HR-Themen, weil es niemand sonst übernommen hat. Im Organigramm steht eine Funktion, in der Realität liegen drei dahinter. Das funktioniert, solange alle Beteiligten dieselbe Geschichte und eine gemeinsame Auffassung davon teilen. Es funktioniert nicht mehr, wenn neue Führung beginnt zu hinterfragen, warum bestimmte Entscheidungen an bestimmten Stellen fallen – oder wenn ein Käufer Standards aus seiner Welt einzuziehen versucht.

Die zweite Ebene sind Vertrauensachsen, die am Organigramm vorbeilaufen. Der Geschäftsführer hört auf X, unabhängig davon, was im Kasten darüber steht. Y ist formal der Bereichsleiter, aber die wirklichen Themen werden zwischen Geschäftsführung und Z besprochen. Diese informellen Linien sind oft der eigentliche Betriebsmotor – und sie sind die ersten, die mit dem Übergebenden verschwinden. Was bleibt, ist ein formales Organigramm, das nie wirklich gelebt wurde, und eine neue Führung, die sich wundert, warum nichts mehr läuft, obwohl alle „ihre Position“ behalten haben. In Post-Merger-Integrationen verstärkt sich dieser Effekt zusätzlich, weil das übernehmende Unternehmen seine eigenen informellen Logiken überlagert, ohne die bestehenden zu erkennen.

Die dritte Ebene sind Doppel- und Dreifachrollen, meist auf der zweiten Führungsebene oder in zentralen Stabsfunktionen. Die Assistentin, die faktisch Office-Management, Personal und Controlling-Vorbereitung verantwortet. Der technische Leiter, der nebenbei IT, Facility und Arbeitssicherheit mitführt. Der Vertriebsleiter, der gleichzeitig Key-Account, Marketing und Produktentwicklung steuert. Diese Konstellationen sind typisch für gewachsene Mittelständler – aus Pragmatismus entstanden, aus Vertrauen verfestigt, aus dem berechtigten Stolz, „dass wir uns das selbst aufgebaut haben“. Sie sind aber auch ein ziemliches Risiko in jeder Übergabe, weil sie an einzelnen Personen hängen, die niemand jemals systematisch entlasten wollte.

3 einfache Fragen für einen Organigramm-Review...

1. Welche Funktionen existieren formal, werden aber faktisch woanders erledigt – und welche existieren faktisch, ohne irgendwo zu stehen?

2. Welche Reporting-Linien sind real, und welche sind nur auf dem Papier?

3. Welche Aufgabenbündel sind über Jahre an einzelnen Personen gewachsen, ohne dass sie sich noch sauber einer Rolle zuordnen lassen?

   
   

... und 1 besonders heikle:

Welche Positionen würden wir heute, mit dem Wissen von heute, neu zuschneiden, wenn wir das Unternehmen ohne Rücksicht auf Personen aufbauen müssten?

Hier wird es schnell unangenehm, und wir wollen das nicht umschiffen. Ein ehrlicher Review legt offen, dass nicht alle Bestandsmitarbeiter in einer neu zugeschnittenen Organisation dieselbe Rolle behalten werden. Manche werden anders gebraucht. Manche werden gebraucht, aber nicht mehr in der Form, in der sie heute arbeiten. Und manche werden in einer Organisation, die der nächsten Phase gerecht werden soll, nicht mehr in ihrer bisherigen Verantwortung weitergehen können. Das hart und hat trotzdem nichts mit Undankbarkeit zu tun.

Loyalität zu langjährigen Mitarbeitenden ist ein hoher Wert, gerade im Mittelstand. Aber Loyalität bedeutet nicht, jemanden in einer Rolle zu belassen, die ihn überfordert oder die das Unternehmen ausbremst. Echte Loyalität heißt, früh und respektvoll zu klären, wie eine Zusammenarbeit in der neuen Konstellation aussehen kann und wo es vielleicht auch nicht möglich ist. Diese Gespräche sind unangenehm. Sie sind aber ungleich fairer als das, was sonst passiert: dass die neue Führung nach der Übergabe diese Entscheidungen treffen muss, ohne die persönliche Geschichte zu kennen, ohne das aufgebaute Vertrauen, und meist unter dem Druck erster Reibungsverluste. Das ist für niemanden gut. Und in M&A-Konstellationen ist es regelmäßig die Sollbruchstelle, an der Synergien scheitern, bevor sie realisiert werden konnten.

Das Timing ist essentiell

Unser Plädoyer ist deshalb: Wer übergibt, sollte das Organigramm spätestens 12 bis 18 Monate vor dem geplanten Wechsel auf den Tisch legen, bei Transaktionen idealerweise schon in der späten Verhandlungsphase, nicht erst nach Closing. Das ganze hat nicht zum Ziel, es kosmetisch zu modernisieren, sondern um drei Dinge zu prüfen:

• welche Strukturen braucht die zukünftige Vision,

• welche Strukturen sind heute schon veraltet und

• welche Personenabhängigkeiten müssen aufgelöst werden, bevor sie zur Belastung für die nachfolgende Führung werden.

Eine Übergabe ist eben nicht der Tausch einer Person an der Spitze. Sie ist die Übergabe einer Organisation. Und eine Organisation, die nicht für die nächste Phase bereit ist, bringt auch die beste neue Führung in ernsthafte Troubles.