Personalgewinnung ist Chefsache

Mittlerweile hat sich beinahe in jedem Unternehmen die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Workforce ein wesentlicher, erfolgskritischer Faktor ist. Gleichzeitig erlebe ich nach wie vor, dass Personalmanagement noch immer nicht bei entscheidenden Weichenstellungen am Tisch sitzt - was strategisch nachteilig sein kann. Umgekehrt wird gerade das Thema Recruiting regelmäßig weiterhin als reines "HR-Thema" betrachtet. Dabei ist der Beitrag von Fachabteilungen und Führungskräften wirklich essentiell.

Gerade die Integration von Eigentümern, Geschäftsführung bzw. Top-Management ist unserer Erfahrung nach - insb. bei der Auswahl von Schlüsselpersonen im Unternehmen - entscheidend. Und doch ist diese Praxis oft nicht institutionalisiert. Ich möchte nachfolgend schildern, warum Personalgewinnung Leadership-Thema ist. Aber auch, wie die Herausforderungen in der Implementierung adressiert werden können.

In folgenden 4 Phasen eines Auswahlprozesses ist aus meiner Sicht eine Inklusion der Unternehmensführung strategisch besonders entscheidend:

Rollendefinition

In der Phase der Rollendefinition liegt der Fokus darauf, nicht nur ein fachliches Anforderungsprofil zu skizzieren, sondern die Rolle im größeren Kontext des Unternehmens einzuordnen. Hier bringt das Top-Management einen unverzichtbaren unternehmensweiten Überblick mit: Welche strategischen Ziele verfolgt das Unternehmen mittelfristig? Wie muss sich die Rolle in die Gesamtorganisation einfügen? Was ist für den langfristigen Erfolg wirklich wichtig – und welche Aspekte sind zwar wünschenswert, aber nicht zwingend erforderlich? Genau an dieser Stelle können zentrale Auswahlkriterien gemeinsam definiert werden – ebenso wie klare No-Gos, etwa im Hinblick auf kulturelle Passung oder Führungsverständnis. Die Einbindung der Unternehmensleitung hilft dabei, blinde Flecken zu vermeiden und Prioritäten unternehmensweit zu justieren – bevor man in die Auswahlphase startet. Darüber hinaus tendieren alle Beteiligten in diesem Setting dazu, Rollenbeschreibungen kritischer zu hinterfragen und nicht nur bestehende Definitionen fortzuschreiben.

Finale Auswahl

Besonders sensibel und entscheidungsrelevant ist die finale Auswahlphase. Hier zahlt sich ein aktives Mitwirken der Unternehmensführung in mehrfacher Hinsicht aus. Zum einen, weil sie bei der Abwägung zwischen mehreren starken Kandidat:innen eine differenzierte Perspektive auf Vision, Mission und zukünftige Entwicklung des Unternehmens einbringen kann. Zum anderen, weil das Top-Management in der Lage ist, unterschiedliche Sichtweisen innerhalb eines Auswahlgremiums zu moderieren – gerade dann, wenn es Uneinigkeit über die Gewichtung von Skills, Werten oder Persönlichkeitsmerkmalen gibt. Auch die HR-Abteilung profitiert davon, wenn sie bei Bedarf Rückendeckung erhält, etwa bei der Durchsetzung langfristig relevanter People & Culture-Überlegungen. Für Kandidat:innen ist die Präsenz von Geschäftsführung oder Eigentümern in der finalen Runde zudem ein klares Signal der Wertschätzung – insbesondere, wenn im Gespräch Zukunftsperspektiven und Entwicklungspfade konkret aufgezeigt werden. Das schafft Vertrauen, Verbindlichkeit und erhöht die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Closing

Ob ein Wunschkandidat einem Angebot zustimmt, entscheidet sich nicht erst, nachdem das Unternehmen sich für eine Person entschieden hat. Die Eindrücke während des Bewerbungs- und Auswahlprozesses fließen selbstverständlich in eine Wechselentscheidung sowie im Rahmen der Vertragsverhandlungen ein. Die oben beschriebenen Vorteile, die eine Beteiligung des Top-Managements bringen, wirken sich nicht nur positiv auf die Wahrscheinlichkeit einer Zusage aus, sondern verhindern in vielen Fällen auch, dass ein Preispremium notwendig ist, um sehr gute Kandidaten zu verpflichten. Nicht zuletzt kann das Commitment der Unternehmensleitung auch in puncto Timing und gefühlter Verbindlichkeit eines Angebotes entscheidend sein.

Es gilt parallel, einige Herausforderungen zu meistern, um das volle Potential zur Verbesserung des Outcomes auszuschöpfen:

• Erstens: das Zeitbudget der Unternehmensführung. Der Terminkalender von Geschäftsführer:innen oder Eigentümern ist meist eng getaktet – insbesondere in wachsenden Organisationen oder dynamischen Märkten. Umso wichtiger ist eine kluge Planung der Prozessschritte. Eine frühzeitige Abstimmung darüber, an welchen Stellen die Geschäftsführung konkret eingebunden werden soll – zum Beispiel bei der Vorstellung von Shortlist-Kandidat:innen oder in einem finalen Entscheidungsmeeting – schafft Klarheit und vermeidet operative Reibung. Wichtig ist dabei: Es muss keine Dauerpräsenz sein. Vielmehr geht es um gezielte Impulse zum richtigen Zeitpunkt.

• Zweitens: die Balance zwischen strategischem Blick und operativer Relevanz. Wenn die Geschäftsführung mit einer sehr abstrakten oder idealisierten Vorstellung in den Auswahlprozess geht, besteht das Risiko, dass die Anforderungen des Tagesgeschäfts aus dem Blick geraten. Deshalb braucht es einen bewussten Abgleich zwischen dem, was das Team im Alltag tatsächlich braucht – etwa in puncto Belastbarkeit, Pragmatismus oder Tool-Know-how – und den übergeordneten strategischen Zielen. Führungskräfte aus den Fachbereichen sollten hier unbedingt Gehör finden. Auch die Einschätzung von HR sollte ernst genommen werden, gerade wenn es um kulturelle Passung oder Entwicklungspotenzial geht.

• Drittens: das Thema Autorität. Die starke Rolle von Eigentümern oder Geschäftsführung kann – oft ungewollt – dazu führen, dass andere Perspektiven im Auswahlprozess nicht mehr offen artikuliert werden. Teammitglieder oder Fachverantwortliche äußern möglicherweise Bedenken nicht, wenn sie befürchten, damit einer bereits getroffenen Tendenz zu widersprechen. Das kann im schlimmsten Fall zu Fehlentscheidungen führen. Ein offenes Klima, in dem unterschiedliche Meinungen ausdrücklich erwünscht sind, ist daher zentral. Wer als Entscheider klar kommuniziert, dass eine kritische Auseinandersetzung mit Optionen erwünscht ist und dass Recruiting eine gemeinsame Aufgabe ist, senkt diese Schwelle deutlich. Es geht darum, alle relevanten Informationen und Einschätzungen auf den Tisch zu bringen – und nicht darum, in möglichst kurzer Zeit Zustimmung zu organisieren.

Kandidat:innen achten genau darauf, wer an der Spitze des Unternehmens steht und wie diese Personen auftreten. Eine inspirierende Vision, authentische Werte und eine überzeugende Führungspersönlichkeit können den Ausschlag geben – Faktoren, die kein HR-Prozess dieser Welt ersetzen kann.

Personalgewinnung bedeutet deshalb Wettbewerb um Vertrauen und Perspektive. Dabei leistet die Personalabteilung selbstverständlich unverzichtbare Arbeit: Sie organisiert Prozesse, sorgt für saubere Abläufe und eine gute Bewerbererfahrung. HR kann Prozesse und Qualität sichern – aber nicht Richtung und Priorität hinsichtlich der Key Business Topics vorgeben.

Kandidat:innen wollen das Gefühl haben, in guten Händen zu sein und eine Zukunft im Unternehmen zu haben. Dieses Vertrauen entsteht, wenn die Unternehmensleitung Gesicht zeigt: im direkten Gespräch, in klarer Kommunikation der Unternehmensvision und indem sie echtes Interesse an den Menschen zeigt.