Die versteckten Kosten von Vakanz und Fehlbesetzung

Wenn wesentliche technische Komponenten einer Produktionslinie ausfallen, im IT-Kernsystem Funktionen fehlen, ein Produktlaunch nicht gehalten werden kann oder die Logistikkette nicht funktioniert, gibt es Krisensitzungen, eine Task Force und rasch Konsequenzen.

Wenn eine Schlüsselposition unbesetzt bleibt oder mehrfach falsch besetzt wird, passiert erstmal verhältnismäßig wenig. Der Grund dafür ist, dass die Kosten nirgendwo konkret aufscheinen. Kein Budgetposten, keine eigene Zeile in der GuV. Das heißt aber nicht, dass sie nicht gravierend sind. Und die Kausalkette reicht mitunter bis hin zu den oben genannten „richtigen Problemen“.

Laut Bundesamt für Statistik dauert es in Deutschland im Schnitt 143 Tage, eine Stelle neu zu besetzen. Im Mittelstand, wo HR-Abteilungen dünner ausgestattet sind und Active Sourcing nicht Tagesgeschäft ist, liegt dieser Wert regelmäßig bei fünf, sechs, manchmal sieben Monaten und mehr.

In dieser Zeit passieren viele Entwicklungen parallel: Das bestehende Team kompensiert. Überstunden steigen, Fehlerquoten steigen mit. Projekte verschieben sich, Aufträge werden abgelehnt oder verspätet geliefert. Die Belastung im Team führt zu Frustration und irgendwann dazu, dass die nächste Kündigung nicht mehr verhandelt werden kann.

Das EY Mittelstandsbarometer beziffert die jährlichen Umsatzeinbußen durch den Fachkräftemangel allein im deutschen Mittelstand auf knapp 50 Milliarden Euro. Diese Zahl ist abstrakt. Sie wird sehr konkret, wenn man sie auf ein individualbetriebele Ebene herunterbricht.

Cost of Vacancy

Die Personalökonomie kennt dafür eine Kennzahl: Cost of Vacancy. Sie beschreibt die betriebswirtschaftlichen Gesamtkosten einer unbesetzten Position — pro Tag. Die Formel ist eigentlich recht simpel.

Dr. John Sullivan, einer der meistzitierten Forscher im Bereich Talent Management, hat in seinen Arbeiten an der San Francisco State University gezeigt, dass der tägliche Wertbeitrag eines Mitarbeiters typischerweise zwischen dem Ein- und Dreifachen seines Tagesgehalts liegt. Bei Schlüsselpositionen kann der Faktor deutlich höher sein. Eine von Sullivan referenzierte Harvard-Studie setzt den Referenzwert bei Faktor 3.

Beispiel 1: Vertriebsleiter, 120.000 Euro Jahresgehalt Bei einem konservativen Wertschöpfungsfaktor von 2 entstehen Opportunitätskosten von rund 800 Euro pro Tag. Bei 150 Tagen Vakanz: 160.000 Euro. Nicht eingerechnet: die Umsätze, die sein Team ohne Führung und Pipeline-Steuerung liegen lässt. Gallup beziffert den Einfluss der direkten Führungskraft auf bis zu 70 Prozent der Teamproduktivität.

Beispiel 2: Produktionsleiter, 110.000 Euro Jahresgehalt Die Vakanz selbst kostet rechnerisch rund 140.000 Euro bei fünf Monaten. Aber hier kommen Kaskadeneffekte dazu, die in keiner Standardformel stehen: Stillstände, Qualitätsrisiken, Interimslösungen über Leiharbeit, verschobene Investitionsentscheidungen. In einem produzierenden Mittelstandsunternehmen kann eine fehlende Schlüsselrolle in der Fertigung schnell sechsstellige Folgekosten auslösen.

Beispiel 3: Kaufmännische Leitung, 100.000 Euro Jahresgehalt Verzögerte Abschlüsse, eingeschränktes Controlling, fehlende Steuerung der Liquiditätsplanung. Die Cost of Vacancy lässt sich hier schwerer in eine einzelne Zahl gießen, aber die Konsequenzen reichen von regulatorischen Risiken bis zu verpassten Finanzierungsfenstern.

Viele mittelständische Unternehmen unterschätzen diese Kosten systematisch, weil sie verstreut anfallen: Überstundenzuschläge, Interimslösungen, entgangene Marge, Vertragsstrafen, Mehrbelastung im Team, Opportunitätskosten.

Die teuerste Option: die falsche Person einstellen

Noch teurer als die offene Stelle ist die falsch besetzte. Und das Risiko einer Fehlbesetzung steigt genau dann, wenn der Druck am größten ist - wenn die Stelle zu lange offen war, das Team am Limit arbeitet und der nächste halbwegs passende Kandidat den Zuschlag bekommt, weil man endlich „jemanden" braucht.

Die Society for Human Resource Management (SHRM) beziffert die Kosten einer Fehlbesetzung auf 50 bis 200 Prozent des Jahresgehalts. Bei Führungskräften kann dieser Wert laut Center for American Progress auf bis zu 213 Prozent steigen. Das bedeutet: Eine Fehlbesetzung auf einer Position mit 120.000 Euro Jahresgehalt kann das Unternehmen zwischen 60.000 und über 250.000 Euro kosten — Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverluste, Abfindung und Wiederbesetzung zusammengerechnet.

In kleineren Unternehmensstrukturen hat jede Führungsbesetzung eine unverhältnismäßig hohe Hebelwirkung. Es gibt keinen großen Apparat, der Fehler abfedert. Keine Parallelstruktur, die einspringt. Keine Matrix, in der sich eine schwache Besetzung verstecken kann. Wenn der neue Vertriebsleiter nicht funktioniert, steht nicht nur der Vertrieb, es kippt die Stimmung im Gesamtunternehmen. Wenn die neue kaufmännische Leitung nicht passt, merkt das nicht nur die Finanzabteilung, sondern der Geschäftsführer an seinem eigenen Schreibtisch.

Im Konzern ist eine Fehlbesetzung auf einer von 200 Führungspositionen ärgerlich. Im Mittelstand ist eine Fehlbesetzung auf einer von zehn wirklich erfolgskritisch.

Jetzt erst: Headhunting-Kosten im Vergleich

Ein professionelles Suchmandat bewegt sich typischerweise im Bereich von drei bis vier Monatsgehältern der Zielposition.

Stellen wir das nebeneinander:

• Cost of Vacancy bei 150 Tagen: 120.000 EUR (konservativ)

• Fehlbesetzungskosten (zusätzlich): 50.000 bis 250.000 EUR

• Professionelle Suche und Auswahl: 25.000 EUR

  
  

Das Suchhonorar ist augenscheinlich nicht die teure Option.

Und in dieser Rechnung muss berücksichtigt werden, was sich gar nicht beziffern lässt: der Zugang zum verdeckten Arbeitsmarkt — jenen 70 bis 80 Prozent der relevanten Kandidaten, die auf keine Stellenanzeige reagieren, weil sie nicht aktiv suchen. Die strukturierte Beurteilung von Persönlichkeit, Führungsverhalten und kultureller Passung. Die Begleitung des Closing und Pre-Onboarding, in dem die Weichen für Erfolg oder Scheitern gestellt werden. Und die Tatsache, dass ein professioneller Prozess die Time-to-Hire verkürzt, also genau den einen Hebel adressiert, an dem man die Cost of Vacancy tatsächlich senken kann.

Wer Headhunting-Honorare mit der Basis Null vergleicht — also mit dem Szenario, in dem man die Stelle selbst besetzt, ohne externe Unterstützung, ohne zusätzliche Kosten — macht einen Fehler, der im Einkauf oder in der Investitionsrechnung nie passieren würde.

Kein Geschäftsführer bewertet eine Maschineninvestition, indem er die Anschaffungskosten gegen Null stellt und die Produktionsausfälle ignoriert. Bei Personalbesetzungen passiert genau das relativ häufig.

Die Frage ist nicht: „Können wir uns Headhunting leisten?" Die Frage ist: „Was kostet uns jeder weitere Tag, an dem diese Position offen bleibt — oder falsch besetzt ist?" Wer diese Zahl einmal ehrlich ausrechnet, diskutiert nicht mehr über das Honorar. Sondern über den schnellsten Weg zur richtigen Besetzung und die Beratungsqualität.