Welche Rollen in der Konjunkturkrise boomen

Genug von schlechten Nachrichten von der Jobfront? Ich setze hier einen Kontrapunkt, denn der Arbeitsmarkt ist fragmentierter denn je. Und auch wenn viele Berufsbilder durch Stellenabbau und Hiring Freeze unter Druck kommen, gibt es viele Lichtblicke – denn jede wirtschaftliche Phase hat auch ihre Upside.

Schauen wir auf die aktuellen DACH-Zahlen, um das Bild etwas zu präzisieren: Das ifo-Beschäftigungsbarometer steht im Frühjahr 2026 bei 91,3 Punkten, dem niedrigsten Wert seit dem Lockdown-Mai 2020. Die Insolvenzen in Deutschland lagen im März 17 Prozent über dem Vormonat und 18 Prozent über dem Vorjahr. Die Zahl arbeitsloser Manager ist binnen eines Jahres um 14 Prozent auf rund 49.000 geklettert. Stellenausschreibungen in den Knowledge-Worker-Berufen sind in einigen Segmenten regelrecht eingebrochen: Softwareentwicklung minus 18,8 Prozent, Kundenservice minus 15,6 Prozent, Verwaltung minus 15,1 Prozent. Der Trend ist in Österreich vergleichbar, in der Schweiz etwas zeitlich versetzt. Bis hierher klingt das nach Vollabkühlung.

Und doch: Genau parallel dazu stehen die Stellenausschreibungen im Bauwesen 5,7 Prozent höher, in der Rüstungsindustrie um 34 Prozent über dem Niveau von 2022. Mittelständische Betriebe ringen um Nachfolgerinnen und Nachfolger in der Geschäftsführung, Scale-ups um erfahrene Senior-Manager. Der DDIM-Marktbericht 2026 zur Interim-Branche meldet einen durchschnittlichen Tagessatz von 1.317 Euro - ein historisches Hoch. Beobachter sprechen vom DACH-Arbeitsmarkt in einem Zustand „stabiler Spannung“. Das ist aus meiner Sicht die richtige Diagnose. Der Markt ist nicht leer. Er ist nur viel selektiver geworden.

Die boomenden Berufsfelder und Rollen lassen sich grob in fünf Profile gliedern:

• Erstens, und mit großem Abstand: Finance auf Senior-Niveau. CFO, Head of Finance, Senior Controller mit echtem Steuerungsanspruch. In Boomphasen reicht im Mittelstand häufig eine solide Buchhaltung mit ordentlichem Reporting-Aufsatz. Wenn die Liquidität enger wird, die Bankgespräche schwieriger und die Investitionsentscheidungen unter Margendruck stehen, braucht es andere Profile.

  
  

• Sales, aber selektiv. Head of Sales, CRO, VP Sales — überall dort, wo Umsatzwachstum nicht mehr aus dem Marktrückenwind kommt, sondern hart erarbeitet werden muss. Gefragt sind nicht Farmer, sondern Hunter mit nachweisbarer Pipeline-Disziplin und der Fähigkeit, ein Team auf neue Marktsegmente zu drehen. Klassische Account-Manager-Profile, die in Wachstumsphasen mitliefen, weil sie genug Inbound bekamen, haben es im Gegensatz dazu spürbar schwerer.

  
  

• Operations, Restrukturierung, COO-Rollen mit explizitem Effizienz- und Margenmandat, Head of Supply Chain mit Kostendisziplin, Interim-Manager mit Turnaround-Erfahrung. Der DDIM-Marktbericht zeigt eine spannende Verschiebung: Automotive — jahrelang die dominante Branche im Interim-Geschäft — ist von 11,6 Prozent Mandatsanteil 2024 auf 7,9 Prozent in 2026 gefallen. An seine Stelle treten Mandate aus anderen Industriesegmenten und aus Mittelstandsstrukturen, in denen die Kombination aus klassischer Restrukturierungskompetenz und pragmatischem KI-Einsatz neuerdings zur Standardanforderung wird. Bei inhabergeführten Unternehmen sehen wir parallel das Aufkommen von Sondermandaten mit klarem Enddatum: jemand, der für zwölf bis achtzehn Monate Prozesse strafft, das Haus auf eine neue Marktlage trimmt und dann sauber übergibt. Vor drei Jahren war das eine absolute Ausnahme.

  
  

• Strategie und M&A. Krise heißt Konsolidierung, und Konsolidierung heißt Käufermarkt. Wer Kapital und Nerven hat, kauft jetzt zu. Mittelständische Unternehmen, die bisher rein organisch gewachsen sind, stocken Strategieabteilungen auf, ziehen erstmals einen Head of M&A oder einen Director Strategy hinzu, holen sich einen strategischen Beirat. Auch im Family-Office-Segment, das wir intensiv beobachten, verschieben sich Profile von rein renditeorientierten Investment-Managern zu Personen mit operativem Hintergrund, die Portfolios aktiver steuern können. Es geht darum, Beteiligungen nicht zu verwalten, sondern aktiv zu managen.

  
  

• Weniger plakativ, aber zunehmend relevant: HR auf Transformationsniveau. Profile mit echter Workforce-Planning-, Change- und Vergütungssystem-Kompetenz. Wenn laut einem aktuellen StepStone-Hiring-Report 34 Prozent der befragten Unternehmen ihre Teams oder Strukturen umbauen, dann braucht es jemanden, der das mit ruhiger Hand und klarer Linie orchestriert. Diese Profile sind dünn gesät und entsprechend hart umkämpft.

  
  

Im Gegensatz dazu: Breite Wachstums-Backfills in der zweiten Reihe, Growth-Marketing-Generalisten, „Head of New Markets“-Rollen ohne klares Mandat, klassische People-Operations-Funktionen ohne strategischen Anker. Diese Profile haben gerade einen schweren Stand.

Eine letzte Beobachtung, die in der allgemeinen Marktberichterstattung untergeht: Unternehmen schreiben gerade weniger öffentlich aus. Stellen werden zurückgehalten, intern besetzt oder erst dann ausgeschrieben, wenn sie als unverzichtbar gelten. Das heißt gleichzeitig, dass der sichtbare Stellenmarkt nur einen Bruchteil dessen abbildet, was tatsächlich an Bewegung im Hintergrund passiert.

Genau das ist der Hidden Job Market, der in schwierigen Phasen breiter wird. Wer als Kandidatin oder Kandidat heute nur Stellenportale durchforstet, sieht weniger als die Hälfte der relevanten Optionen.

Das gemeinsame Muster hinter all dem ist klar:

In schwierigen Phasen wird Qualität wichtiger als Quantität. Es werden weniger Stellen ausgeschrieben, dafür sind diese hochkarätiger kalibriert. Schlüsselrollen werden ein Level höher gezogen, mit mehr Mandat und höherem Erwartungswert. Sie entscheiden, wer die nächsten Jahre besser durchsteht als der Wettbewerb und genau hier wird der Unterschied zwischen einer durchschnittlichen Besetzung und einem Top-Hire zur kritischen Größe.

Wer gerade vor einer Schlüsselbesetzung steht, sollte sich nicht von der allgemeinen Marktstimmung anstecken lassen. Eine Fehlbesetzung kostet in einer Krisenphase nicht zwei Quartale wie im Boom. Sie kann das Unternehmen existenziell treffen. Eine richtige Besetzung wiederum bringt mehr als in „normalen“ Zeiten, weil die Hebel im Geschäft selbst größer geworden sind.