Wann ist eine HR Due Diligence sinnvoll?

Bei M&A-Transaktionen wird geprüft, was sich prüfen lässt. Financial, Legal, Tax und Commercial Due Diligence sind Standard, kein seriöser Käufer verzichtet darauf. In vielen Fällen kommen fraktionale DD-Module hinzu, insb. im Tech-Bereich. Die Frage, ob Führungsteam, Organisation und Workforce halten, was am Papier versprochen wird, bleibt dagegen erstaunlich oft unbeantwortet. Dabei entscheidet sich der Erfolg einer Beteiligung allzuoft an den Menschen, die ihn auf Sicht erwirtschaften sollen.

Die Zahlen dazu sind ernüchternd. Die Hälfte bis zwei Drittel aller Transaktionen verfehlt die gesetzten Ziele, und in den Analysen der Misserfolge tauchen immer wieder dieselben Ursachen auf: mangelhafte Integration, kulturelle Konflikte, der Abgang von Schlüsselpersonen nach dem Closing. Eine aktuelle Studie von Kienbaum bringt es auf den Punkt:

People und Organisation stehen in der Due Diligence selten im Mittelpunkt, sind in vielen Transaktionen aber jene Faktoren mit dem höchsten Einfluss auf die spätere Wertschöpfung. Eines der größten Risken wird also kaum geprüft.

Die Lücke im Datenraum

Warum fällt diese Lücke so selten auf? Weil der Datenraum sie nicht zeigt. Ein Organigramm sieht auf dem Papier rasch tragfähig und vernünftig aus. Was es zum Beispiel nicht abbildet: welche Funktionen der bisherige Eigentümer informell abdeckt. Gerade im Mittelstand funktionieren Unternehmen über Jahre hervorragend, weil der Inhaber zugleich Vertriebsleiter, Kundenanker, Identifikationsfigur, Qualitätsinstanz und Krisenmanager ist, ohne dass eine dieser Rollen irgendwo dokumentiert wäre. Was im Datenraum als gewachsene Organisation erscheint, kann nach dem Closing eine rasch Lücken aufreißen. Und das Versäumnis, diese rechtzeitig zu adressieren, kostet in den Monaten danach mitunter sehr viel.

Dasselbe gilt für Key-Person-Risiken. Wo hängt Wertschöpfung an einzelnen Personen? Wer kennt die Kalkulation, wer hält den größten Kunden, wer ist der einzige, der die Fertigung wirklich versteht? Wenn diese Fragen erst nach dem Signing gestellt werden, ist das Window of Opportunity für Retention-Vereinbarungen und Garantieklauseln bereits geschlossen. Vertragsgestaltung kann nur absichern, was vorher erkannt wurde.

Fünf Situationen, in denen sich eine HR-DD rechnet

• Der klassische Fall ist die Akquisition oder Beteiligung: Vor Signing oder Closing wird geprüft, ob Führungsteam und Schlüsselrollen zum Business Case passen, ob das Management auch unter neuen Eigentümerverhältnissen funktionieren kann und wo personelle Risiken die Bewertung tangieren. Die Ergebnisse fließen in Kaufpreisfindung, Garantiekatalog und Management-Verträge ein. Nicht zuletzt werden Risken frühzeitig erkannt, können strategisch adressiert und rechtzeitig durch zusätzliche Wissensträger, externe Impulsgeber oder Buy- or Build-Entscheidungen unter den richtigen Parametern behoben werden.

  
  

• Mindestens ebenso relevant ist die Nachfolge im Familienunternehmen. Der Eigentümerwechsel verändert die Statik der Organisation, auch wenn im Organigramm kein Kästchen verschoben wird. Loyalitäten, die an die Person des Übergebers gebunden waren, übertragen sich nicht automatisch auf den Nachfolger. Eine ehrliche Standortbestimmung vor der Übergabe beantwortet, wie die Personalstrategie danach weiterentwickelt werden muss, bevor die ersten Leistungsträger diese Frage mit Kündigung oder Quiet Quitting beantworten.

  
  

• Bei Buy-and-Build-Strategien stellt sich die Frage anders: Ist das Add-on überhaupt führbar und integrationsfähig? Ein Zukauf, dessen Führungsebene weder die Reporting-Anforderungen noch die Taktung eines Investors kennt, wird nicht durch Synergie-Excel integriert, sondern durch Menschen, die es können. Ob diese Menschen an Bord sind, sollte man vor dem Zukauf wissen, nicht danach.

  
  

• Auch bei Bestandsbeteiligungen ist die HR Due Diligence ein Instrument, etwa als Standortbestimmung bei Underperformance oder vor Strukturentscheidungen. Wenn die Zahlen hinter dem Plan liegen, lohnt der Blick darauf, ob das Problem im Markt liegt oder in der Mannschaft. Beides erfordert unterschiedliche Antworten, und die falsche Diagnose ist teurer als jede Analyse.

  
  

• Der fünfte Fall wird am häufigsten übersehen: Pre-Exit. Wer verkaufen will, sollte Key-Person-Risiken reduzieren, bevor der Käufer sie findet. Jede ungeklärte Abhängigkeit, jede unbesetzte Schlüsselrolle taucht spätestens in einer HR Due Diligence der Gegenseite auf und drückt auf den Preis. Wer die People-Dimension vor dem Prozess ordnet, verkauft nicht nur ein Unternehmen, sondern eine – durch externe Prüfung belegte – funktionierende Organisation. Das ist ein Unterschied, der sich im Multiple niederschlägt.

  
  

Was eine belastbare Prüfung leisten muss

Eine HR Due Diligence, die diesen Namen verdient, ist keine Sichtung von Arbeitsverträgen und Gehaltslisten. Sie betrachtet Führungsteam, Schlüsselrollen und Organisationsstruktur aus der Perspektive der Transaktions- und Wertschöpfungsziele: Rollenaufträge und Track Record des Managements, Entscheidungswege und Skalierbarkeit der Organisation, Team-Risken, Governance-Fähigkeit und Reporting-Qualität, Marktkonformität der Vergütung, Wechselwahrscheinlichkeit der Leistungsträger und die realistische Verfügbarkeit von Kandidaten am Markt, falls besetzt werden muss.

Am Ende steht keine Materialsammlung, sondern eine klare Risikobewertung mit Handlungsempfehlungen für Vertragsgestaltung, Retention und die Besetzungs-Roadmap der ersten sechs bis zwölf Monate.

Eine HR Due Diligence legt häufig konkreten Handlungsbedarf offen: eine vakante Schlüsselrolle, einen fehlenden CFO mit Investoren-Erfahrung, eine überfällige Nachfolgelösung. Ein Prüfbericht, der solche Befunde benennt, aber bei der Umsetzung an der Schnittstelle endet, löst das Problem nur zur Hälfte. Wer die Analyse macht, sollte auch besetzen können. Diskret, mit klarem Rollenauftrag und ohne Reibungsverlust zwischen Diagnose und Handlung.