Von 'Cultural Fit' zu 'Culture Contribution'

Gleiche Basiswerte, neue Impulse. Warum das kein Widerspruch ist, sondern immer notwendiger wird. Und wie man das prüft.

"Fachlich top, aber passt nicht zu uns" - eine sehr pauschale Aussage, die häufig fällt und kaum hinterfragt wird. Dabei wäre eine Unterscheidung wichtig. Was ist damit gemeint?

• Diese Person teilt unsere Basiswerte nicht. Das ist ein Ausschlussgrund, und zwar ein harter.

• Diese Person arbeitet anders, als wir es kennen. Das ist kein Ausschlussgrund per se. Manchmal sogar der Grund für eine Zusage.

Das Core Value Set

Cultural Fit hat in den letzten Jahren einen schlechten Ruf bekommen, und ein Teil der Kritik trifft zu. Sie trifft aber vor allem die Anwendung. Auf der Ebene der Basiswerte ist Passung etwas Unverzichtbares. Eine zu große Abweichung geht in der Forschung mit mehr Konflikt und geringerem Zusammenhalt einher, und Unternehmen mit hoher Übereinstimmung liefern verlässlichere, weniger schwankende Ergebnisse. Wer im Kern nicht übereinstimmt, arbeitet schlicht nicht gut zusammen.

Basiswerte prüft man am besten über Verhaltensfragen: Wie gehen wir mit Fehlern um? Wie mit anspruchsvollen Kunden? Wie mit Geld? Und wie miteinander, wenn es unangenehm wird. Wer hier abweicht, wird auch nach einiger Zeit nicht ankommen.

Auf der Ebene der Basiswerte ist ein größtmöglicher Fit sehr vorteilhaft.

Was Passung prognostiziert und was nicht

Die Passung zwischen Person und Organisation ist eines der am besten untersuchten Themen der Personalpsychologie. Die zusammenfassende Auswertung von mehr als 170 Einzelstudien zeigt: Der Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit ist deutlich, der mit der Bindung an das Unternehmen sogar noch stärker. Der Zusammenhang mit der tatsächlichen Arbeitsleistung liegt allerdings nahe Null.

Cultural Fit prognostiziert Bindung und nicht Leistung.

Das ist kein Argument gegen Passung, sondern eine Aussage über ihre Reichweite. Sie hält Menschen im Unternehmen, und das ist auf Schlüsselrollen sehr viel wert. Sie bringt das Unternehmen aber alleine nicht weiter. Wird das Fit-Kriterium deshalb über die Basiswerte hinaus ausdehnt, auf Arbeitsstil, Herkunft, Ausbildungsweg und Auftreten, bekommt eine Organisation, die homogen scheint, aber sich nicht weiterentwickelt.

Gleiche Basis, bereichernde Unterschiede

Hier sind zwei Fragen entscheidend:

1. Wie stark die eigenen Werte mit denen der Kollegen übereinstimmen und

2. wie treffsicher jemand den kulturellen Code einer Organisation versteht.

   
   

Das ist die Brücke zwischen den beiden Ebenen. Jemand kann nur die Basiswerte teilen, aber den Code sicher lesen und trotzdem einen völlig anderen Zugang mitbringen. Genau diese Kombination ist eine Bereicherung.

Was Contribution konkret bedeutet

Culture Contribution ist keine Haltung, sondern ein Impuls von außen. Ein Sales Director, der Preisdisziplin in ein Unternehmen bringt, das seit Jahren über Rabatt verkauft. Eine Finanzchefin, die Transaktionslogik in ein Familienunternehmen bringt, das bisher rein organisch gewachsen ist. Ein Werksleiter, der Datendisziplin in einem Umfeld etabliert, in der Erfahrung immer genügt hat. Eine Führungskraft aus einem internationalen Umfeld, die einem regional starken Mittelständler zeigt, wie Skalierung außerhalb des Heimatmarkts gelingt.

Wer eine Rolle gut ausfüllt, löst die Aufgabe. Der zusätzliche Beitrag der Culture Contribution verändert das Team oder Unternehmen ein Stück weit ohne formale Zuständigkeit. Aus einem Impuls im Vertrieb wird ein anderer Umgang mit Margen im ganzen Haus, aus einer Finanzsicht ein anderer Blick auf Investitionen. Ein kultureller Beitrag ist erst dann wertvoll, wenn er über die Rolle hinaus wirkt.

Adaptability

Eine der aufwendigsten Arbeiten zu diesem Thema hat fünf Jahre Kommunikation in einem Technologieunternehmen ausgewertet, gut zehn Millionen interne E-Mails von rund 600 Mitarbeitern, und die sprachliche Angleichung an das Umfeld als Maß für Passung verwendet. Wer sich früh schnell anglich, wurde deutlich schneller promotet. Wer sich adaptiert hatte und später wieder auseinanderdriftete, ging meist von selbst. Entscheidend war nicht das Niveau der Passung am ersten Tag, sondern die Kurve.

Für den Auswahlprozess heißt das: Der Eindruck aus dem Erstgespräch, der fast immer das größte Gewicht trägt, erfasst einen Zustand, während über den Erfolg eine Fähigkeit entscheidet. Wer Neues mitbringt, muss trotzdem anschlussfähig sein können. Beides funktioniert nur im Tandem.

Anpassungsfähigkeit gehört in den Kern

Der Vorteil starker Kulturen hat eine Bedingung. In stabilen Märkten liefern Unternehmen mit hoher kultureller Übereinstimmung verlässlichere Ergebnisse, in volatilen verschwindet dieser Vorteil. Der spannende Clou: hohe Übereinstimmung geht auch in dynamischen Märkten mit besseren Ergebnissen einher, sobald Anpassungsfähigkeit selbst zu den intensiv geteilten Normen gehört. Adaptability gehört bei den meisten Besetzungen in den harten Anforderungskern.

Externe Impulse scheitern in der Regel an einer Organisation, deren Basiswerte Veränderungsbereitschaft nicht enthalten.

Beitrag ist nicht Beliebigkeit

Der Umkehrschluss, gezielt Menschen mit abweichenden Wertvorstellungen zu holen, ist genauso irreführend. Für Vielfalt gilt: Bis zu einem Punkt steigt die kollektive Leistungsfähigkeit eines Teams, danach fällt sie. Das Argument für Culture Contribution rührt nicht aus Diversity-Romantik. Ein Beitrag ist also ein gerichteter Zusatz auf gemeinsamer Basis, kein Kontrastprogramm. Die Vielfalt liegt in den Perspektiven, nicht in den Werten.

Kern oder bloß Gewohnheit?

In Konzernen ist Unternehmenskultur systematisch. Im Mittelstand orientiert sie sich häufig an einer entscheidenden Person. Das ist ein Vorteil: Kultur ist dort schneller lesbar und konsequenter gelebt als in jedem Leitbild. Es macht die Trennung der beiden Ebenen aber schwieriger, weil Basiswerte und persönliche Perspektive denselben Ursprung haben.

Vor dem Start einer Suche sind daher drei Fragen zu klären:

• Welche unserer Normen sind nicht verhandelbar, weil erfolgskritisch?

• Welche sind nur Gewohnheit, gewachsen, weil es immer so war?

• Und was bringt eine Person in den nächsten Jahren, das wir intern nicht haben?

Wie man beides getrennt prüft

Die Basiswerte prüft man mit strukturierten Fragen an konkretes vergangenes Verhalten, mit klaren Bewertungsankern und mit Referenzen, die nicht nur bestätigen. Semistrukturierte Interviews erreichen die höchste Vorhersagegüte aller gängigen Verfahren, Testing liegt knapp dahinter, Arbeitsproben sind sehr aussagekräftig. Ein Wohlfühlgespräch bringt gleich null.

Rund 80% der Entscheider halten kulturelle Passung für wichtig, nur eine Minderheit prüft systematisch abseits des Bauchgefühls.

Die Bewertung der Culture Contribution erfolgt am besten anhand eines echten offenen Themas des Unternehmens, mit den Menschen, mit denen die Person arbeiten wird. Die Frage dahinter ist nicht, ob jemand das Thema löst, sondern welche neue Sichtweise jemand einbringt, die dazu geeignet ist, das Unternehmen voranzubringen. Und wie dieser Beitrag kommuniziert wird. Ergo: ob der Code gelesen wird, und was hinzukommt.

Scheitern mit Anlauf?

Wer einen Beitrag verlangt, schuldet der Person ein entsprechendes Mandat und Backing. Konkret heißt das: Der Auftrag zur Veränderung ist offiziell, er ist an Erwartungen für die ersten Monate gebunden, und das C-Level erklärt ihn dem Team, bevor die Person anfängt. Eine wirklich häufige und vermeidbare Quelle für das Scheitern von Schlüsselbesetzungen.

Der Weg von Cultural Fit zu Culture Contribution ist kein Vokabeltausch und keine Absage an Passung. Er bringt Trennschärfe. Fit ohne Beitrag verlängert den Status quo. Beitrag ohne Fit ist ein Konflikt mit Ankündigung.