Die Nachfolgewelle wird zur Personalfrage

Mittelständische Unternehmen ohne interne Nachfolge sollten besser früher als später auf die Suche nach der richtigen Persönlichkeit gehen.

45% der kleinen bis mittleren Unternehmen brauchen bis 2030 eine Nachfolgelösung. Immer öfter fällt die Familie als Standardlösung aus. Wenn darüber hinaus eine Fortführung durch aktuelle Mitarbeiter unrealistisch erscheint und eine Integration in große Strukturen nicht die erste Wahl ist, bleibt eine wesentliche Option: Nachfolgeunternehmer.

Lange waren Nachfolgen nicht transaktional sondern ein von Idealen getragener Wunsch beider Seiten. Vier von fünf dieser Übergaben erfolgten ohne finanzielle Abgeltung. Die Nachfolgerin wächst über Jahre hinein, kennt Kunden, Belegschaft und Hausbank, und niemand muss ein Anforderungsprofil formulieren.

Wenn die nächste Generation nicht will oder nicht kann, wird aus einer vertrauensvollen Fortsetzung eine Auswahlentscheidung.

Und Auswahlentscheidungen dieser Tragweite hat ein Eigentümer in vielen Jahren Unternehmertum kaum getroffen.

Wer ist dieser Nachfolgeunternehmer?

Gemeint ist eine einzelne Person, die ein Unternehmen (eventuell mit Backing eines strategischen Investors) erwirbt, um es anschließend selbst zu führen. Meist eine Führungskraft zwischen 35 und 50, die bereits als angestellte Geschäftsführerin Verantwortung getragen hat und in die Eigentümerrolle wechseln will. Nicht primär als Investment, sondern als Lebensentscheidung. International läuft das unter Entrepreneurship through Acquisition, in der Praxis ist es die Person, die am Montag nach dem Closing die Türe aufschließt.

Diese Gruppe ist größer und deutlich besser organisiert, als die meisten Übergeber annehmen. Sie tauscht sich in eigenen Netzwerken aus, arbeitet mit Suchprofilen und Finanzierungsmodellen. Trotzdem finden beide Seiten noch zu selten zueinander.

Warum sich beide Seiten systematisch verpassen

In einer Befragung aus dem zweiten Quartal 2026 nennen die Übernahmeinteressierten nicht die Finanzierung als größtes Problem. 51% nennen das Finden passender Unternehmen als größte Hürde. Zu hohe Bewertungen folgen mit 39 Prozent, ungeklärte Finanzierung mit 37 Prozent.

Die Erhebung ist eine Community-Befragung und keine repräsentative Studie. Das Muster deckt sich allerdings mit unserer Marktbeobachtung: Es fehlt nicht an Übernahmewilligen, es fehlt an Sichtbarkeit. Etwas mehr als die Hälfte der Befragten sucht aktiv, aber nur 11 Prozent haben ein konkretes Zielunternehmen identifiziert. Auf der anderen Seite sitzen Eigentümer, die genau diese Person brauchen und aus gutem Grund niemandem davon erzählen. Zwei Gruppen, die einander suchen und sich systematisch verpassen.

Die Nachfrage verteilt sich außerdem sehr ungleich über die Branchen, und zwar anders, als Übergeber es erwarten. 38 Prozent der Suchenden zielen auf produzierendes Gewerbe, obwohl nur ein kleiner einstelliger Anteil aller Mittelständler dort zu Hause ist.

Für Betriebe unterhalb einer bestimmten Größe kommt ein zweiter Befund hinzu: 63 Prozent der Suchenden zielen auf Unternehmen mit weniger als einer Million Euro EBITDA. 93 Prozent der Investoren steigen erst ab einer Million ein. Wer einen Betrieb mit einer halben Million Ergebnis übergibt, wird also in der Regel keinen Fonds und keinen Finanzinvestor finden, sondern eine Einzelperson, die aus eigenem Kapital kauft. Rund 70 Prozent der Suchenden gehen genau so vor. Sie brauchen dafür eine Bank, und Banken bewerten zuerst die Cashflow-Belastbarkeit des Zielunternehmens, nicht die Persönlichkeit des Käufers.

Die Instrumente sind vorhanden. Sie greifen allerdings nur, wenn der Betrieb übergabefähig ist.

Übergabefähig heißt: nicht ausschließlich am Eigentümer orientiert

Damit rückt die Personalfrage ins Zentrum: Ein Unternehmen, dessen Kundenbeziehungen, Preisentscheidungen und Lieferantengespräche vollständig an einer Person hängen, ist für einen Nachfolgeunternehmer schwer finanzierbar, weil die Bank genau dieses Risiko bewertet und der Kandidat es ebenfalls sieht. Wer übergeben will, muss neben vielen anderen geschäftskritischen Voraussetzungen vor allem eine Struktur schaffen, die ohne den Eigentümer funktioniert.

Einiges kann der Nachfolgeunternehmer abdecken, tiefes Produkt-Know-how, Wissen über gewachsene Kundenbeziehungen oder kritische Lieferantenkontakte müssen aber zwingend durch Schlüsselpersonen abgedeckt sein. Diese abgeschwächte HR Due Diligence ist keine Formalität in der Übergabevorbereitung, sondern eine Aufgabe in der Organisationsentwicklung und Personalgewinnung. Sie ist mitunter der Teil, der in der Praxis am häufigsten fehlt, und der Teil, der den Kaufpreis am stärksten beeinflusst.

Was ein Nachfolgeunternehmer mitbringen muss

Welches Profil sollte aus unserer Erfahrung ein Nachfolgeunternehmer idealerweise mitbringen?

• Die Bereitschaft, all-in zu gehen

• Leidenschaft für Unternehmertum und das Bewusstsein, welche Downside es mit sich bringen kann

• Ein Allrounder-Profil mit Fokus auf wirtschaftliche Kompetenz und/oder Vertrieb

• Integrationsfähigkeit als Führungskraft, die Teams formen kann

• Langfristige Orientierung und er Wille, etwas zu „schaffen“

• Rasche Auffassungsgabe, Verständnis für Geschäftsmodelle und Märkte

• Der Mix aus Innovator und Impulsgeber sowie Fokus auf Execution

• Ein faktenorientierter „Macher“, der keine Lust auf interne Unternehmenspolitik hat

• Resilient, mit Durchhaltevermögen und risikoaffin

  
  

Ein wesentliches Muster begegnet uns immer wieder, das Übergaben scheitern lässt: Die kapitale Fehleinschätzung dessen, was unternehmerische Tätigkeit in einem Mittelstandsbetrieb tatsächlich bedeutet. Viele Kandidaten kommen aus Beratung oder Banking. Sie können analysieren, verhandeln und strukturieren. Ob jemand an einem Dienstagabend die Reklamation eines Stammkunden selbst am Telefon klärt, steht in keinem Lebenslauf. Deutlich mehr als die Hälfte der potenziellen Übernehmer unterschätzt, was die Führung eines Unternehmens von ihnen über viele Jahre verlangt.

Auswahl statt Bauchgefühl

Die oben genannten Bausteine lassen sich in einem sympathischen Gespräch alleine nicht beurteilen. Ein Übergeber, der drei Jahrzehnte lang aus dem Bauch entschieden hat, entscheidet verständlicherweise auch hier aus dem Bauch - genau darin liegt aber das Risiko: Er wählt nach Ähnlichkeit. Das ist allerdings ein schlechter Prädiktor für Führungsleistung in einem fremden Betrieb.

Ein klassischer Bewerbungsprozess kommt ebenfalls nicht in Frage, alleine schon, weil die Konstellation absolute Augenhöhe verlangt.

Wir konnten mittlerweile mehrere Suchen nach Nachfolgeunternehmern begleiten und haben dafür eine klare Herangehensweise entwickelt. Gespräche auf Basis konkreter Situationen aus dem eigenen Unternehmen, echte Zahlen, echte Zielkonflikte, und die Frage, wie der Kandidat entscheiden würde und warum. Dazu Referenzen, die nicht der Kandidat selbst aussucht. Und idealerweise eine gemeinsame Phase im Betrieb, die als Verifzierung der Entscheidung für beide Seiten angelegt ist. Wenn sich dabei zeigt, dass es nicht passt, ist das ein gutes Ergebnis.

Identifikationskraft aktiv übertragen

Externe Nachfolger scheitern nach unserer Erfahrung selten an den Kompetenzen. Viel häufiger liegt der Schlüssel in der Akzeptanz der Workforce. Der Grund ist häufig nicht die Persönlichkeit des Nachfolgers, sondern eine zu rasche vollständige Übergabe. Der Übergeber zieht sich zurück, sobald der Kaufpreis geflossen ist, und überlässt dem Neuen eine Belegschaft, deren Loyalität nie übertragen wurde.

Legitimation ist übertragbar, aber nur aktiv.

Der Übergeber muss die neue Führung sichtbar stützen, in der Belegschaft, bei den wichtigsten Kunden und Partnern, und gleichzeitig aufhören, Entscheidungen zu kommentieren. Das ist eine schwierige Doppelrolle. Sie lässt sich nicht improvisieren und gehört mit Dauer, Aufgabe und Enddatum in den Vertrag. Die Bereitschaft dazu ist bei nahezu allen übergebenden Unternehmern vorhanden, da sie ihr „Lebenswerk“ gesichert sehen wollen.

Diskretion ist Voraussetzung

Eine offene Nachfolgesuche verändert das Verhalten von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Mitbewerbern, und selten zugunsten des Unternehmens. Anonymisierte Inserate in Nachfolgebörsen sind ein sinnvoller Kanal, aber nicht ausreichend. Post & Pray funktioniert bei dieser Rolle so wenig wie bei jeder anderen Schlüsselrolle.

Die interessanten Kandidaten, jene mit Branchenaffinität, Führungserfahrung und Finanzierungsfähigkeit, stehen heute in einer guten Position. Sie gehören zum Hidden Talent Market, und man erreicht sie so, wie man Führungskräfte erreicht: über direkte, persönliche Ansprache, auf Augenhöhe, mit einer belastbaren Zusage von Diskretion.

All das spricht für einen strukturierten Executive Search Prozess – die Kosten sind sehr gut investiert.

Die Reihenfolge entscheidet

In der Praxis beginnt die Vorbereitung mit Bewertung, Finanzierungsstruktur und Steuergestaltung, und irgendwann fällt die Frage nach der Person. Aus unserer Sicht gehört sie an den Anfang. Zuerst klärt der Eigentümer, welche Rolle er nach der Übergabe wirklich einnehmen will und wie lange. Dann beschreibt er, wen dieses Unternehmen braucht, nicht wen er sich wünscht. Erst danach beginnt die Suche, und die Bewertung begleitet sie, statt ihr vorauszugehen.

Wer in dieser Reihenfolge arbeitet, gewinnt Zeit. Zeit, mehr als einen Kandidaten zu sehen. Zeit, den Falschen abzulehnen. Zeit, die zweite Ebene aufzubauen, die die Finanzierung überhaupt erst möglich macht.

Die Übergabe ist die letzte große Personalentscheidung einer Unternehmerlaufbahn und in vielen Fällen die folgenreichste. Sie verdient dieselbe Sorgfalt wie die erste. Chefsache ist sie ohnehin.