Das Gegenangebot des aktuellen Arbeitgebers

Für Kandidaten ist es der Zeitpunkt, sich zwischen Komfortzone und Aufbruch zu entscheiden. Oft spielen auch Emotionen wie Dankbarkeit, persönliche Beziehungen und Grundloyalität eine Rolle. Bei Recruitern schrillen die Alarmglocken, wenn der Idealkandidat zögert. Schnell hat man das Gefühl, nur Passagier zu sein.

Aus unserer Beobachtung zeigen sich beim Gegenangebot des aktuellen Arbeitgebers zwei Dinge:

1. Wie stark ist die Bindung, die im Recruitingprozess abseits der finanziellen Komponente aufgebaut wurde?

2. Ist man auf diesen Moment vorbereitet, um angemessen zu reagieren? Denn in Wahrheit gibt es einige Handlungsoptionen, die durchaus Sinn machen.

Die Zahlen jedenfalls sind recht eindeutig:

• 50% der Schlüsselbesetzungen scheitern in dieser Phase

• ¾ der Arbeitgeber legen ein Gegenangebot, wenn Schlüsselpersonen kündigen

• 80% derer, die es annehmen, gehen innerhalb der nächsten 18 Monate trotzdem

  
  

Der bisherige Arbeitgeber hat zwei Vorteile, die schwer wiegen. Er ist täglich präsent, Sie sind es nicht. Und er kennt die Person seit Jahren, während Sie sie aus wenigen Stunden Gesprächszeit kennen. Wenn er nachlegt, spricht er in eine bestehende Beziehung hinein, in Loyalitäten, in ein schlechtes Gewissen gegenüber dem Team.

Die Gegenposition muss also bereits robust genug sein. Was Sie im Auswahlprozess aufgebaut haben, muss ohne Sie funktionieren.

Das Risiko ist einseitig verteilt

Für den Kandidaten ist ein geplatzter Wechsel unangenehm, aber verkraftbar. Er hat einen Job, ein höheres Gehalt und eine Bestätigung seines Marktwerts. Ihre Bilanz sieht anders aus. Drei Monate sind verloren, die Vakanzkosten laufen weiter, die Organisation hat sich innerlich bereits auf eine Person eingestellt. Diese Asymmetrie ist der Grund, warum ein Gegenangebot nicht als Betriebsunfall behandelt werden sollte, der eben manchmal passiert. Es ist ein kalkulierbares Risiko, und kalkulierbare Risiken sollten im Prozess adressiert und mit Alternativszenarien unterlegt werden.

Früh ansprechen und Schlüsse ziehen

Wir sprechen das Szenario früh an, oft schon im zweiten Gespräch und lange vor jeder Vertragsdiskussion: Was passiert, wenn Ihr Arbeitgeber nachlegt? Haben Sie das durchdacht? Was müsste man Ihnen bieten, damit Sie bleiben?

Die Antwort ist diagnostisch wertvoll. Kommt eine schnelle, konkrete Zahl, ist die Motivlage für einen Wechsel dünn, denn Geld lässt sich überbieten. Kommt eine Pause und dann ein Satz über Verantwortung, über eine schmerzhafte Entscheidung, über den Rollenzuschnitt, haben die Wechselmotive Substanz.

Das Ergebnis fließt in ein realistisches Erwartungsmanagement ein.

USPs abseits des Compensation Package

Das Gehaltsangebot ist wirklich sehr selten allein entscheidend. Daher macht es Sinn, alle anderen Komponenten verstärkt zu beleuchten und das Argumentarium auf dem aufzubauen, was der bisherige Arbeitgeber nicht anbieten kann.

Das sind inhaltlich meistens keine spektakulären Dinge. Ein Verantwortungsbereich mit klarem Zuschnitt statt einer Rolle im Zwischenraum. Direkter Zugang zum Eigentümer statt zwei Ebenen dazwischen. Eine Aufgabe, die in zwei Jahren ein sichtbares Ergebnis hat. Ein Unternehmen, das eine Entscheidung in einer Woche trifft und nicht in einem Quartal. Wenn der bisherige Arbeitgeber diese Punkte nachbieten könnte, hätte er sie längst geliefert. Genau das ist Ihr Vorteil, und er hält auch dann, wenn Sie nicht im Raum sind.

Ein klarer Entwicklungsfahrplan liegt auf dem Tisch, bevor unterschrieben wird. Nicht als Absichtserklärung, sondern mit Zeitpunkten: Was übernimmt die Person im ersten Halbjahr, was kommt dazu, sobald die Bereichsstruktur steht, woran wird das gemessen. Der bisherige Arbeitgeber kann in der Kündigungssituation eine Perspektive nur andeuten, denn hätte er sie terminieren können, hätte er es längst getan. Ein Plan mit Datum ist in diesem Vergleich schwer zu schlagen.

Job Crafting aktiv angesprochen zu haben bedeutet, dass der Zuschnitt der Rolle im Prozess verhandelbar war und nicht als fertige Stellenbeschreibung übergeben wurde. Wer mitentscheiden durfte, welche Themen zur Aufgabe gehören und welche bewusst nicht, hat einen Teil davon selbst entworfen. Das bindet anders als ein Titel, und genau hier scheitert ein Gegenangebot regelmäßig: Auf der einen Seite steht mehr Geld für dieselbe Rolle, auf der anderen eine Rolle, die es in dieser Form noch gar nicht gibt.

Die Einbindung in das künftige Umfeld beginnt vor der Unterschrift, nicht danach. Ein Gespräch mit zwei künftigen Kollegen, ein Blick auf die tatsächlichen Zahlen des Bereichs, eine offene Antwort auf die Frage, was im Unternehmen gerade nicht rund läuft. Wer Gesichter, Themen und Baustellen bereits kennt, entscheidet nicht mehr zwischen einem sicheren Ist und einem abstrakten Soll, sondern zwischen zwei konkreten Situationen. Diese Konkretheit kann ein Gegenangebot in wenigen Tagen nicht herstellen.

Wie man im Fall des Falles agiert

Bei einem Gegenangebot ist vor allem dann nicht alles verloren, wenn man die Chance bekommt, noch Einfluss zu nehmen. Dafür müssen allerdings zwei Faktoren erfüllt sein:

• Die Beziehung zur rekrutierenden Person muss belastbar sein.

• Die rekrutierende Person muss Entscheidungskompetenz haben, um reagieren zu können.

Als Personalberater sind wir hier klar im Vorteil, denn wir können als vertrauensvoller Makler agieren, der die Interessen beider Seiten sieht und werden aufgrund unserer Erfahrung eher als neutraler Sparringspartner wahrgenommen.

In den meisten Prozessen endet die Begleitung mit der Zusage. Das Gegenangebot ist der Zeitpunkt, an dem sie am frühesten dringend gebraucht wird. Wir gehen mit dem Kandidaten durch, wann er kündigt, wie er es formuliert, und vor allem: dass ein Gegenangebot kommen wird und wie er darauf reagiert. Wer damit rechnet, reagiert anders. Wer überrascht wird, lässt sich fast immer auf eine Verhandlung ein.

Bleiben Sie aktiv

Die Wochen bis zum Antritt sind in vielen Unternehmen ein Leerlauf: Vertrag abgelegt, Onboarding-Termin im Kalender, ansonsten Stille. In derselben Zeit sitzt der Kandidat täglich bei einem Arbeitgeber, der jetzt sehr aufmerksam geworden ist. Das Verhältnis der Kontaktpunkte ist also ungünstig. Pre-Onboarding ist deshalb kein Nice-to-have, sondern Risikosteuerung. Ein Mittagessen mit dem künftigen Team, die Strategieunterlage vorab, die Einladung zum Quartalsmeeting als Gast, ein Anruf des Eigentümers ohne konkreten Anlass. Nichts davon kostet nennenswert Geld, und alles davon verschiebt die Kräfteverhältnisse.

Wenn der Kandidat schwankt

Dann sollten Sie nicht zwangsläufig nachbieten. „Es kommt darauf an“ hat hier seine Berechtigung.

Grundsätzlich gilt: Wer in eine Gebotsrunde einsteigt, kauft am Ende eine Person zu einem Preis, den ein Wettbewerber festgelegt hat, und importiert dessen Verhandlungsergebnis in das eigene Gehaltsgefüge. Und, man muss sich bewusst sein: Sie beginnen ein Arbeitsverhältnis mit dem Wissen, dass Ihr Angebot allein nicht gereicht hat und die Wechselmotivation unter Umständen die falsche war.

Gleichzeitig gibt es Situationen, in denen eine Schlüsselbesetzung so zentral und der eine Kandidat so wertvoll ist, dass es trotzdem Sinn macht. Um diese Entscheidung treffen zu können, muss man auch wissen, wie die Marktlage generell ist und welche Alternativen man hat. Die Basis dafür ist ein valides Marktreporting.

Für die Kandidatenseite gilt: Wer bleibt, weil nachgelegt wurde, hat seine Gründe nicht gelöst, sondern vertagt. Spätestens in zwölf bis achtzehn Monaten ist man in den allermeisten Fällen wieder am selben Punkt.