Executive Hiring in Portfoliounternehmen

Schlüsselbesetzungen in Beteiligungsstrukturen entscheiden nicht selten über Erfolg und Misserfolg des operativen Auftrags. Sie lassen sich darüber hinaus aber für Eigentümer, Holdings und Investoren als Instrument für Governance und Value Creation nutzen.

In Beteiligungsstrukturen wird viel über Strategie gesprochen: über Portfolio-Logik, Value Creation, Synergien, Buy-and-Build, KPI-Systeme. All das ist natürlich wichtig. Was oft etwas stiefmütterlich behandelt wird, ist die Besetzungspolitik. Dabei ist sie eine hochwirksame Form von Governance. Diese Erkenntnis ist insbesondere in Zeiten herausfordernder Rahmenbedingungen relevanter denn je. Die Jahre, in denen Rendite vor allem aus günstigem Geld und steigenden Bewertungen resultiert, sind vorbei. Im Zentrum stehen somit die operative Arbeit am und im Unternehmen. Und die beinhaltet immer einen großen Anteil an People Business.

Bain beziffert den Anteil operativer Wertsteigerung an der Private-Equity-Rendite inzwischen auf über 70 Prozent; vor drei Jahrzehnten war es etwa ein Drittel. Die Frage, wer eine Schlüsselrolle besetzt, ist damit längst keine reine Recruiting-Frage mehr. Sie ist die Fortsetzung der Investmententscheidung im operativen Geschäft.

Egal ob Finanzinvestor, Holding, Family Office, Stiftung oder VC-Fonds: Je weiter ein wirtschaftlich Berechtigter vom Daily Business entfernt ist, desto wesentlicher ist es, Vertrauenspersonen mit dem richtigen Set an Expertise, Erfahrung, Arbeitsethos und vor allem Werten in den entscheidenden Positionen zu wissen. Das ist hartes Risikomanagement, denn: Ziele können noch so klar definiert sein, sie müssen erst durch Menschen mit Leben erfüllt werden. Umgekehrt kann ein gut zusammengestelltes Führungsteam schwierige Ausgangslagen drehen. Genau deshalb sind strategische Personalentscheidungen in Beteiligungsunternehmen professioneller Interessenschutz.

Schlüsselrollen sind Hebel und Kontrollpunkte

Beteiligungsmodelle leben davon, dass operative Verantwortung in der Portfoliogesellschaft liegt, während Kapital, Governance und Erwartungsdruck aus Eigentümer- bzw. Investorensicht kommen. Diese Spannung ist normal, ja, sogar produktiv. Allerdings nur, solange die jeweiligen Verantwortlichkeiten auch entsprechend wahrgenommen werden. Problematisch wird es, wenn die Agenden zu stark auseinanderlaufen und Erwartungshaltungen entweder nicht klar kommuniziert oder unzureichend berücksichtigt werden.

Schlüsselrollen sind in diesem Kontext sowohl Gestaltungs- als auch Kontrollpunkte im System. Sie entscheiden darüber, ob Informationen belastbar sind, ob Maßnahmen umgesetzt werden, ob Performance entscheidungsorientiert berichtet und ob Governance mit Leben erfüllt wird.

Besonders sichtbar wird das im Executive Board, aber auch bei B-1 Rollen. Die falschen Köpfe für eine gut durchdachte Struktur wirken sich unmittelbar auf die Führbarkeit des Assets aus.

Das natürliche Spannungsfeld

Jede Personalsuche für Portfoliounternehmen findet in einem Dreieck statt. Das Unternehmen, insb. die bestehende Mannschaft, braucht jemanden, der liefert und gleichzeitig integrativ ist. Der Investor will jemanden, der steuerbar, berichtsfähig und belastbar ist. Und Kandidat:innen haben ihre eigenen Vorstellungen. Diese drei Interessen sind nicht deckungsgleich. Sollen sie auch nicht sein. Wichtig ist das Bewusstsein für dieses Spannungsfeld und dessen frühzeitige Adressierung. Werden die Unterschied und Erwartungen nicht offengelegt, wird die Rolle zur Projektionsfläche für Interpretationsspielräume. Das kann sich spätestens nach einigen Monaten rächen.

Viele Investoren betonen zu Recht die operative Eigenständigkeit der Portfoliounternehmen. Niemand will Mikromanagement. Gleichzeitig ist es ein Mythos, dass Personalentscheidungen automatisch operative Details wären, die man aus der Distanz nicht anfassen sollte. Bei Schlüsselrollen ist das Gegenteil der Fall: Die Besetzung entscheidet, ob das Unternehmen die vereinbarten Ziele erreichen kann und ob Investoren ihre Steuerungs- und Schutzmechanismen überhaupt wirksam ausüben können. Wer im Portfolio besetzt, muss das Spannungsfeld deshalb aushalten und benennen. Eine gute Besetzung beginnt daher oft mit einem etwas „unbequemeren“ Prozess.

Die Ressourcenfrage

Es gibt eine weitere wesentliche Frage, die über Erfolg oder Misserfolg in solchen Konstellationen entscheidet: Wie viel von der Energie der Rolle fließt ins Berichten und wie viel ins Machen?

Beteiligungsstrukturen haben einen natürlichen Hang dazu, Reporting zu erzeugen. Monatsreporting, Board-Decks, Forecasts, Datenräume, Sonderauswertungen für die nächste Runde oder den Exit. Das ist legitim, ein Investor muss steuern können. Aber die Ressourcen müssen einkalkuliert sein, damit sie nicht im Markt, im Team, am Produkt fehlen. Gerade bei kleineren Portfoliounternehmen ohne ausgebauten Stab kann diese Reporting-Last eine Rolle schnell aushöhlen, sodass die Erfüllung der ursprünglichen Erwartungshaltung kaum möglich ist.

Wer eine Schlüsselrolle besetzt, sollte deshalb vorab entscheiden: Suchen wir in erster Linie jemanden, der vor allem nach oben sauber berichtet und das System bedient oder eine Persönlichkeit, die gestaltet und Ergebnisse treibt. Beides in Personalunion kann funktionieren, aber die Gewichtung muss explizit definiert sein. Sonst holt man einen Macher und beklagt später schlechte Reports, oder man holt einen exzellenten Berichterstatter und wundert sich, warum operativ wenig vorangeht.

Standing & Risikomanagement

Über die Kosten einer längeren Vakanz oder Fehlbesetzung wird dann gesprochen, wenn sie meßbar sind: verlorene Kunden, Abfindung, Suchkosten, entgangenes Wachstum. Das stimmt, greift aber zu kurz. Bei Schlüsselrollen im Portfolio sind zwei andere Dimensionen oft noch wesentlicher:

1. Risiko im engeren Sinn: Eine falsch besetzte CFO-Rolle bedeutet z.B. nicht primär schlechtere Zahlen, sondern unsichere Zahlen. Und damit Steuerung im Blindflug. Das lässt sich für unterschiedliche Berufsfelder (Sales, People, Ops, Legal) beliebig fortsetzen.

   
   

2. Standing: Wer als Investor, Holding oder Family Office besetzt, besetzt nie nur eine Stelle. Man zeigt dem Markt, dem eigenen Beirat, den Mitgesellschaftern und der Workforce, welche Leadership-Kultur man haben will und wie ausgeprägt der Qualitätsanspruch ist. Eine starke Besetzung erhöht die Glaubwürdigkeit und kann zu einem schönen Katalysator werden: die nächsten Top-Kandidaten sagen schneller zu, die nächste Co-Investition fällt leichter. Eine schwache Besetzung oder ein chaotischer Prozess kostet Reputation. Personalentscheidungen und Besetzungsprozesse sind damit immer auch eine Aussage über den Eigentümer selbst.

Klare Kante

Das größte Eigentor in Portfolio-Besetzungen ist erfahrungsgemäß nicht die eine schlechte Personalentscheidung (die passiert den besten). Es ist fehlende Haltung. Aus Angst, Kandidat:innen abzuschrecken oder sich intern festzulegen, sprechen viele Setups in Watte: Wachstum, Transformation, unternehmerischer Gestaltungsspielraum. Das klingt einladend und sagt oft sehr wenig aus.

Klare Kante heißt, das Gegenteil zu tun: sagen, was man will, was man nicht will, was die Rolle in den ersten zwölf Monaten messbar verändern muss und welche Entscheidungen sie wirklich treffen darf. In Beteiligungsunternehmen ist dieser Rollenauftrag immer ein doppelter – er muss operativ funktionieren und governancefähig sein. Ein CFO ist nicht nur Finance, sondern Informationsqualität, Forecast-Verlässlichkeit, Working-Capital-Steuerung und die Fähigkeit, in einem Investorensetup sauber zu kommunizieren. Ein CEO ist nicht nur Leadership, sondern Priorisierung, Stakeholder-Management und das Durchziehen von Maßnahmen, die nicht allen gefallen.

Diese Klarheit diszipliniert nicht nur die Kandidatenseite, sondern zuallererst das eigene System. Wenn Holding und Management sich nicht auf einen Rollenauftrag einigen können, ist das nicht nur ein Signal für einen schwierigen Recruitingauftrag, sondern für ungeklärte Steuerung. Und es ist allemal besser, das vor der Besetzung zu wissen als danach.

Profile spezifisch denken

Es gibt nicht den einen guten Portfolio-Manager. Es gibt den Richtigen für eine spezifische Phase, ein schwieriges Gremium, eine konkrete Ausgangslage. Auf generische Ausschreibungen erhält man generische Bewerbungen und am Ende womöglich eine Fehlbesetzung, die auf dem Papier perfekt aussah.

Spezialisierte Suchen unterscheiden sehr verschiedene Profile. Der Sanierer in angespannter Lage ist nicht der Skalierer für die Wachstumsphase, und beide sind nicht die Person, die ein Unternehmen geräuschlos auf den Exit vorbereitet. Unterschiedliche Stärken, unterschiedliche Wechselmotive, unterschiedliche Vergütungslogiken. Wer sie über einen Kamm schert, produziert teure Fehler. Zwei grobe Muster lassen sich festmachen:

• Konzernprägung, mit Schwierigkeiten im pragmatischen Portfolioalltag

• Operative Exzellenz ohne ausreichend Governance- und Kommunikationsskills

Beides ist teuer, beides ist vermeidbar.

Kandidat:innen prüfen das System

Top-Persönlichkeiten wechseln selten aus der Not. Sie wechseln, wenn sie etwas gestalten können und glauben, dass das System hinter der Rolle tragfähig ist. Genau dieses System prüfen sie: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie transparent ist das Reporting? Wie konfliktfähig ist das Gremium? Wie konsistent ist die Story, wie realistisch sind Ziele und Timelines, wie geht man mit Abweichungen um?

Bleiben diese Fragen offen, springen Kandidat:innen nicht wegen zu weniger Benefits ab, sondern wegen Risiko. Sie haben gelernt, dass unklare Investorensetups schnell in politische Steuerung, wechselnde Prioritäten und Dauerrechtfertigung kippen. Das schreckt nicht die Schwachen ab, sondern die Top-Performer. Professionelles Besetzen heißt deshalb auch, das eigene Angebot so klar zu formulieren, dass starke Kandidat:innen Vertrauen fassen – und dass die Gesellschafter im richtigen Moment sichtbar werden: nicht als Kontrolleur, sondern als rationaler Partner mit klarer Erwartungshaltung.

Auswahl: Stärken vor den Vorhang

Bei Schlüsselbesetzungen geht es selten um die Frage, ob jemand das grundsätzlich kann. Shortlist-Kandidat:innen bringen die Hygienefaktoren mit. Ein echter Match verlangt eine Auswahl, die über klassische Interviews hinausgeht: klare Erfolgskriterien, das Prüfen von Entscheidungsverhalten unter Unsicherheit, die kritischen Stakeholder-Fragen früh zu stellen und ein gemeinsames Bewertungsraster zwischen Management und Holding. Vor allem müssen blinde Flecken systematisch adressiert werden: Konfliktfähigkeit, Steuerungslogik, Integrität im Reporting, Umgang mit unangenehmen Wahrheiten, Stabilität in Veränderung. Viele Auswahlprozesse sind leider nach wie vor defensiv. Es wird nach nach Gründen gesucht, jemanden abzulehnen und nach Makeln im CV sortiert. Bei Fachkräften kann das funktionieren. Auf C-Level gibt es keine perfekten Profile, sondern Persönlichkeiten mit ausgeprägten Stärken und den dazugehörigen Schattenseiten.

Wer auf Makellosigkeit selektiert, landet zuverlässig beim soliden Mittelmaß: niemand, der irgendwo aneckt, aber auch niemand, der etwas bewegt. Spitzenleistung entsteht aus Spitzen. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht, wo diese Person schwach ist, sondern ob ihre Stärken genau die sind, die diese Rolle in diesem Setup braucht. Und ob die Upside etwaige Schwächen überwiegt bzw. diese im konkreten Kontext vertretbar sind. Eine gute Auswahl stellt die Stärken bewusst nach vorne und macht die Schwächen managebar: durch das Team drumherum, durch klare Erwartungen, durch strukturelle Maßnahmen.

Entscheiden, wenn die Zeit reif ist

Beteiligungsunternehmen verlieren Zeit häufig nicht im Markt, sondern im Entscheidungssystem. Wenn zu viele Stakeholder mitreden, Interviews zu Meinungsrunden werden oder Feedbackschleifen zu lange dauern, kippt der Prozess: Starke Kandidat:innen sind dann weg, bevor überhaupt ernsthaft entschieden wurde. Die Lösung ist nicht mehr Druck, sondern ein klares Setup: Wer entscheidet am Ende? Wer liefert Input, und zu welchen Kriterien? Welche Milestones gibt es? Und wie schnell bekommt die Kandidatin eine belastbare Antwort?

Im besten Fall wirkt der Investor hier nicht als Beschleuniger aus Macht, sondern als Stabilitätsanker: klare Struktur, klare Kriterien, klare Timelines. Das ist in Beteiligungssettings oft der Unterschied zwischen „wir führen Gespräche“ und „wir besetzen“.

Externe Suche als Governance-Instrument

Wenn Holdings externe Partner einschalten, geschieht das häufig aus Kapazitätsgründen oder weil man den Markt nicht schnell genug erreicht. Beides sind gute Gründe, die den  Kern aber nur zum Teil treffen. Bei Schlüsselbesetzungen ist externe Begleitung vor allem ein Governance-Instrument. Sie bringt Struktur, Vergleichbarkeit, Diskretion und eine neutrale Qualitätsprüfung, die nicht in interne Politik gezogen wird.

Ein guter Partner hilft nicht nur beim Finden, sondern beim Übersetzen: Was heißt „der Richtige“ in diesem Setup wirklich? Welche Profile sind realistisch verfügbar, welche Wechselmotive passen, wo liegen Risiken, die der Lebenslauf nicht zeigt? Vor allem liefert er valides Marktfeedback zu Verfügbarkeit, Gehaltsbändern, Seniorität, Standortlogik, Titel, Equity und der Erwartung an Geschwindigkeit. Das ist in Beteiligungsstrukturen Gold wert, weil es Entscheidungsgremien zwingt, ihre Annahmen zu überprüfen. Wer hier keine Realität hereinholt, verliert am Kandidatenmarkt.

Schlüsselbesetzungen sind Value Creation

Investoren und Holdings sichern ihre Interessen nicht nur über Verträge, Reports oder Gremienarbeit. Sie sichern sie über Menschen. Genauer gesagt über die Besetzung der Rollen, die Steuerung, Transparenz und Umsetzung möglich machen. Strategische Personalentscheidungen in Beteiligungsunternehmen sind deshalb keine Recruiting-Projekte. Sie sind professionelle Absicherung gegen Fehlsteuerung, operative Blindflüge, Schönwetter-Reporting und Tempoverlust. Gleichzeitig sind sie die schnellste Form von Werthebel.