Headhunting braucht Business-Verständnis

Strategisches Recruiting ist für uns auch deshalb so spannend, weil es Abwechslung pur ist. Unterschiedliche Unternehmen, Strukturen, Führungsphilosophien, Geschäftsmodelle, Zielsetzungen, Geschichten, Werte. Jeden Tag. Ich bin persönlich sehr dankbar für mein generelles Interesse an Business-Modellen und die Kompetenz, unternehmerische Zusammenhänge mit Marktbedingungen zu matchen.

Warum ist es so unerlässlich für Personalberater, das Geschäftsmodell des Auftraggebers und die damit einhergehenden Herausforderungen tief und genau zu verstehen?

Jede Jobausschreibung ist im Kern eine Übersetzung eines betriebswirtschaftliches Problems oder einer Business Opportunity. Eine Profildefinition überträgt dies in Erfahrungwerte, persönliche Kompetenzen und Skills. Und wie bei jeder Operationalisierung gilt: Ist das Ziel nicht verstanden, sind alle Buzzwords wertlos.

Die Datenlage

Eine rezente Untersuchung von Leadership IQ zeigt, dass rund 46 Prozent neu eingestellter Führungskräfte innerhalb von 18 Monaten scheitern, und zwar in der überwiegenden Mehrzahl nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an mangelnder Passung zum Umfeld. Die Harvard Business Review beziffert die Gesamtkosten einer gescheiterten Führungsbesetzung auf bis zum Zehnfachen des Jahresgehalts. Das Bemerkenswerte daran sind die Ursachen. In der Mehrheit der Fälle wurde die Rolle falsch verstanden, bevor die Suche überhaupt begonnen hat.

Was heißt „Verstehen“?

Was heißt es für uns konkret, das Geschäftsmodell eines Auftraggebers zu verstehen? Es heißt zu wissen, womit das Unternehmen Geld verdient. Es heißt zu erkennen, wo die Margen liegen, wie die Wertschöpfung tatsächlich funktioniert, in welcher Entwicklungsphase das Unternehmen steht und, am wichtigsten, wo der aktuelle Engpass ist.

Ein aktuelles Beispiel aus der Praxis ist eine kürzliche Suche nach einem Vice President Sales. Auf dem Papier beschreibt die Rolle Vertriebsleitung, Verantwortung für den Umsatz, Führung von Teams. In der Realität macht es einen himmelhohen Unterschied, wie das Geschäftsmodell tickt. Ein product-led skalierendes SaaS-Unternehmen, in dem sich das Produkt halb von selbst verkauft und der Vertrieb vor allem Wachstum orchestriert, Daten liest und Prozesse baut, braucht einen anderen Typ als ein Unternehmen mit erklärungsbedürftigem Enterprise-Direktvertrieb, in dem über zwölf oder achtzehn Monate hinweg Beziehungen zu einer Handvoll Großkunden aufgebaut werden und jeder einzelne Abschluss zählt. Wird diese Spezifität im Briefing nicht verstanden und ihr in der Suchstrategie nicht Rechnung getragen, startet die Suche nicht nur beliebig, sondern vor allem ineffizient. Dasselbe gilt quer durch alle Funktionen.

Briefing is key

Daraus folgt ein anderes Verständnis vom Briefing und eine tiefergehende Beschäftigung mit unseren Auftraggebern. Wir machen keine „Bestellannahme“. Eine treffende Formulierung aus der Fachdiskussion bringt es auf den Punkt: Eine Stellenbeschreibung ist eine Liste von Aufgaben. Sie sagt, was jemand tun soll, aber nicht, welches Problem er lösen muss. Ein echtes Briefing darf deshalb kein Formular sein, sondern muss eine Situation diagnostizieren. Es fragt nach dem brennenden Punkt, der diese Besetzung überhaupt auslöst. Danach, wie Erfolg in den ersten Monaten und nach einem Jahr aussehen soll. Danach, an wem diese Person sich wird reiben müssen und wen sie überzeugen muss.

Dazu gehören auch mitunter als unangenehm wahrgenommene Fragen: Warum ist der Vorgänger gegangen oder gescheitert? Was an dieser Aufgabe ist schwer verkäuflich? Wo widersprechen sich die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder? Warum wird die Rolle (erst) jetzt besetzt?

Klare Kante

Dieses Verstehen ist auch der Punkt, an dem ein Personalberater dem Kunden auf Augenhöhe begegnen muss. Wer das Business Model durchdrungen hat, kann widersprechen, wenn das gewünschte Profil nicht dazu passt. Er kann sagen: Wenn Sie auf dieser einen Anforderung bestehen, schrumpft der erreichbare Markt dramatisch, und nebenbei: Sie ist gar nicht das, was Sie eigentlich brauchen. Oder: Ihr Gehaltsband passt nicht zur geforderten Erfahrung, eine der beiden Größen muss sich bewegen.

Diese Trade-offs lassen sich nicht abhaken, sie müssen verhandelt werden, und verhandeln kann nur, wer die Hintergründe versteht. Ein Berater, der jede Anforderung kommentarlos entgegennimmt, ist bequem, aber in the long run nur ausführendes Organ.

Data-driven Recruiting

In Zeiten allgemeiner Datenverfügbarkeit und KI-gestützter Sourcingtools, die in Sekunden hunderte passende Profile ausspielen, klingt das Plädoyer fürs Verstehen fast altmodisch. Brauchen wir die tiefe Auseinandersetzung mit dem Geschäftsmodell noch, wenn die Technologie das Finden so viel schneller macht? Die Antwort ist gerade deshalb ein klares Ja. Tools optimieren immer gegen die Spezifikation, die man ihnen gibt. Ist die Spezifikation falsch, sorgt schnelleres Sourcing nur dafür, dass man vermeintlich einen guten Überblick hat.

Technologie kehrt blinde Flecken unter den Teppich. Sie macht das Finden billiger und das Verstehen dadurch umso wertvoller.

Die Zahlen stützen das: In der Branche kursiert seit Jahren der Befund, dass ein erheblicher Teil der beauftragten Suchen, je nach Erhebung um die 40 Prozent, gar nicht zu einer Besetzung führt. Diese Abbrüche liegen fast immer an Misalignment, also daran, dass Auftraggeber und Berater – zwar mit bestem Gewissen, aber doch – auf ein Ziel hingearbeitet haben, das nie sauber definiert war.

Eine Frage der Arbeitsweise

Aus unserer Sicht zeigt sich gerade hier, warum die Arbeitsweise immer entscheidender wird: Wenn ein Mandat senior geführt und nicht nach dem ersten Gespräch an eine Junior-Ebene durchgereicht wird, bleibt das oft lange erarbeitete Verständnis über den gesamten Prozess in einer Hand. Geht dieses Verständnis bei der Übergabe verloren, beginnt jede Stufe wieder bei denselben Buzzwords.

Deshalb ist der erste Schritt eines guten Hiring Prozesses nicht die Suche. Es ist das Verstehen. Danach geht es um Fleiß, Schnelligkeit, Vernetzung und Urteilsvermögen.