Personalsuche in Scale-ups

Personalsuche in Scale-ups ist eine sehr spezifische Disziplin. Die richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt zu gewinnen und an Bord zu holen ist erfolgskritisch. Gleichzeitig sind die zeitlichen Ressourcen dafür meist sehr knapp, die Prozesse noch nicht ausgereift und das Umfeld laufend in Veränderung begriffen. Dazu kommt, dass gerade jene Kandidat:innen, die entsprechende Professionalisierungspotenziale mitbringen würden, gefragt sind und bei einem Wechsel klare Vorstellungen in puncto Rolle, Sicherheit und Entwicklung haben. Wenn überhaupt, sind sie latent offen – für eine anspruchsvollere Aufgabe, mehr Einfluss, bessere Führung oder ein Umfeld, das zu ihrer Arbeitsweise passt.

Und genau hier wird die Herausforderung sichtbar: Scale-ups brauchen Geschwindigkeit. Aber die Menschen, die wirklich helfen, prüfen Substanz. Wer in dieser Situation nur auf Anzeigen, schnelle Prozesse oder „mehr Outreach“ setzt, gewinnt vielleicht Bewerbungsquantität. Aber oft nicht die passenden Mitarbeiter.

Personalgewinnung in Scale-ups ist nicht Copy/Paste

Scale-ups liegen zwischen zwei Welten. Sie haben nicht die Prozess- und Markenwucht eines Konzerns. Und sie haben oft nicht die Stabilität und klare Rollenlogik, die viele Mittelständler auszeichnet. Typisch ist: Rollen sind im Fluss, Prioritäten verschieben sich, Strukturen wachsen nach. Das ist normal – aber es macht Personalsuche anspruchsvoller. Denn Kandidat:innen müssen nicht nur „können“, sie müssen in Bewegung funktionieren: mit Unschärfe umgehen, Entscheidungen treffen, ohne dass alles fertig definiert ist, und trotzdem sauber liefern.

Viele Fehlbesetzungen im Scale-up entstehen deshalb nicht aus falscher Kompetenz – sondern aus falschen Erwartungen. Auf beiden Seiten. Das Unternehmen hofft auf „jemanden, der das jetzt schnell richtet“. Kandidat:innen erwarten „eine Rolle mit Impact“. Und am Ende stellt man fest: Das Setup ist noch nicht reif für das, was man eingekauft hat. Oder umgekehrt: Die Person ist zu stark auf Stabilität konditioniert und scheitert an der Dynamik.

Der häufigste Denkfehler: „Wir brauchen einfach mehr Leute“

Das klingt logisch – und ist oft zu unscharf. Viele Suchen starten mit einer Mischung aus Druck und Wunschdenken:

• „Wir brauchen jemanden Senior für Sales.“

• „Wir brauchen eine:n, der/die strategisch und hands-on ist.“

• „Wir brauchen jemanden, der in unsere Kultur passt.“

Nett gemeint, aber das Problem dabei ist: Das sind keine Anforderungen, sondern Etiketten. Sie helfen im Prozess nicht weiter – weder bei der Ansprache noch bei der Auswahl potentieller Kandidaten. Und sie führen fast automatisch zu breiten Suchfeldern, zu vielen „okay“-Profilen und zu langen Diskussionen.

Besser ist eine Ausgangslage, die Entscheidungen möglich macht und ein pragmatisches Rollen-Briefing, das wirklich funktioniert. Bevor ihr überhaupt in den Markt geht, klärt drei Dinge:

1. Ergebnislogik: Welche 3 messbaren Ergebnisse muss die Person in den ersten 6 Monaten liefern?

   
   

2. Hebel: Welche Entscheidungen soll sie eigenständig treffen dürfen? Was ist ihr Gestaltungsspielraum – konkret?

   
   

3. Rahmen: Welche Einschränkungen sind real (Budget, Team, Tech-Stack, Reifegrad, Prozesse) – und wie offen kommuniziert ihr das?

Das klingt nach Vorarbeit – ist aber in der Praxis der größte Beschleuniger. Weil es die Zahl der falschen Gespräche massiv senkt und die Qualität der richtigen Gespräche deutlich erhöht.

Der Markt reagiert auf ein gutes Angebot – nicht auf Lautstärke

Viele Scale-ups investieren zuerst in Reichweite: Jobpostings, Social Media, Karriereseite, „Employer Branding“. Das kann helfen – vor allem bei Volumenrollen. Bei Schlüsselrollen reicht es selten. Warum? Weil die relevanten Kandidat:innen selten in der Masse sind. Sie sind selektiv. Und sie reagieren nur, wenn sie verstehen:

• Warum ist diese Rolle wichtig – jetzt?

• Welche Probleme sind ungelöst – und was ist das Zielbild?

• Wie wird entschieden – und wie schnell?

• Wie ist die Führung im Alltag (nicht als Claim, sondern in der Praxis)?

• Was sind die Risiken – und wie geht ihr damit um?

Die harte Wahrheit: Gute Leute sind nicht allergisch gegen Stress. Sie sind allergisch gegen Unklarheit. Sie wollen wissen, worauf sie sich einlassen – und ob die Organisation die Reife hat, Entscheidungen zu tragen.

Direktansprache ist kein „Mehr LinkedIn“

Direktansprache wird in Scale-ups oft als schnelle Abkürzung verstanden: „Wir schreiben halt ein paar Profile an.“ Das kann funktionieren, ist aber eine Lotterie. Häufig funktioniert es nicht – weil die Ansprache nicht der Engpass ist, sondern die Vorqualifizierung, Kandidat:innenführung und die saubere Erwartungsklärung.

Professionelle Direktansprache ist Marktarbeit:

• Zielmarkt definieren (wo sitzen die passenden Leute wirklich?)

• Profile priorisieren (nicht alles gleichzeitig)

• Ansprache, Nachfassen, Telefonate – konsequent im Takt

• Motivation, Wechselbereitschaft, Risikofaktoren einordnen

• Kandidat:innen sauber durch den Prozess führen (und nicht verlieren)

Das ist keine „Kampagne“. Das ist ein operatives Projekt mit hoher Taktung. Und genau deshalb scheitert es intern oft nicht am Willen, sondern an Zeit und Konsequenz.

Der Engpass ist selten Kandidat:innen-Mangel – sondern Prozessunschärfe

Viele Scale-ups verlieren starke Kandidat:innen nicht, weil ihr Angebot schlecht ist. Sondern weil der Prozess das Versprechen nicht einhält:

• Termine ziehen sich über Wochen

• Interviewrunden ohne klare Ziele

• Stakeholder sind nicht aligned

• Feedback kommt spät oder widersprüchlich

• Angebote werden zu spät oder zu weich formuliert

Für Kandidat:innen, die selten wechseln und im aktuellen Umfeld gut funktionieren, ist das ein klares Signal: Hier ist gerade zu viel Unklarheit. Und dann ist schnell die Energie weg.

Der Prozess, der in Scale-ups typischerweise funktioniert

Aus unserer Erfahrung funktionieren Suchprozesse in Scale-ups meist nicht mehrstufig, sondern (überspitzt) entscheidungsorientiert:

1. Kick-off mit Entscheidungsklarheit

   Wer entscheidet am Ende? Wer liefert Input? Und bis wann?

   
   

2. Zwei starke Interviews statt fünf nette Gespräche

   
   

3. Runde 1: Kompetenz + Motivation + Rahmenbedingungen

   Runde 2: Case/Arbeitsprobe + Stakeholder-Fit + Entscheidung

   
   

4. Ein Case, der echte Key Business Topics abbildet: Kein „Gratis-Projekt“, sondern ein realistisches Szenario aus eurem Alltag. Bewertbar mit klaren Kriterien.

   
   

5. Feedback in 24–48 Stunden: Tempo ist kein Druckmittel. Tempo ist Respekt und Prozessqualität.

   
   

Kultur-Fit ist kein Bauchgefühl: Was ihr wirklich prüfen müsst

„Kultur“ wird häufig als weiches Argument verwendet, wenn man nicht genau sagen kann, warum jemand nicht passt. Im Scale-up ist Kultur aber hoch operativ: Sie zeigt sich im Arbeitsstil. Prüft deshalb nicht „passt ins Team“, sondern:

• Ownership: Übernimmt die Person Verantwortung – oder wartet sie auf Klarheit?

• Entscheidungsverhalten: Wie trifft sie Entscheidungen unter Unsicherheit?

• Kommunikation: Direktheit vs. Harmoniebedürfnis – was braucht euer Umfeld?

• Tempo: Arbeitet die Person iterativ oder perfektionistisch?

• Konfliktfähigkeit: Kann sie Spannung aushalten, ohne politisch zu werden?

Das sind die Dinge, die später über Erfolg oder Frust entscheiden. Und sie lassen sich in Interviews und Cases sehr gut testen – wenn man es bewusst tut.

Die kritischen Rollen: Wo Scale-ups am häufigsten danebenliegen

Bestimmte Positionen sind im Scale-up besonders heikel, weil sie schnell überladen werden:

Head of Sales: Aufbau vs. Skalierung wird verwechselt. Ergebnis: Man kauft „Skalierung“ ein, braucht aber erstmal Grundlagen (ICP, Messaging, Pipeline-Mechanik).

Finance Lead/CFO: Reporting wird mit Steuerung verwechselt. Ergebnis: Es gibt Zahlen – aber keine Entscheidungsgrundlagen.

People & Culture: Kulturarbeit wird mit Administration vermischt. Ergebnis: Operatives HR frisst alles, Kultur bleibt Claim.

Engineering Leadership: Delivery wird mit Teamführung überlagert. Ergebnis: Gute Entwickler:innen werden zu schlechten Manager:innen gemacht – oder umgekehrt.

Die Lösung ist selten „noch mehr Seniorität“, sondern ein sauberes Rollen-Design: Was ist Kernauftrag? Was ist bewusst nicht Teil der Rolle? Welche Erwartungen sind realistisch im aktuellen Reifegrad?

Wann externe Unterstützung wirklich Sinn macht

Externe Partner sind nicht dann sinnvoll, wenn „HR nicht kann“. Sondern wenn die Organisation gleichzeitig Geschwindigkeit und Qualität braucht – und intern die Ressourcen fehlen, um Direktansprache und Prozessführung konsequent durchzuziehen.

Ein starker externer Partner bringt typischerweise vier Dinge mit:

• Zugang: Kenntnis, wo die passenden Menschen sitzen – und welche Quellen realistisch sind.

• Tempo: Marktarbeit im Takt. Nicht „wenn Zeit ist“, sondern konsequent.

• Qualitätsprüfung: Substanz, Motivlage, Risiken, Erwartungsfit – über den CV hinaus.

• Prozessanker: Klare Meilensteine, kurze Feedbackloops, Verbindlichkeit im Steering.

Wichtig ist dabei: Es geht nicht um „Profile liefern“. Es geht darum, eine Suche so zu führen, dass ihr am Ende eine belastbare Auswahl habt – mit Marktfeedback, klarer Entscheidungslogik und stabiler Kandidat:innenführung.

Die zentrale Frage lautet nicht: „Wo schalten wir die Stelle", sondern: „Wie erreichen wir die richtigen Menschen – und wie halten wir den Prozess so klar, dass wir sie nicht wieder verlieren?“

Scale-ups gewinnen nicht durch mehr Kanäle. Sie gewinnen durch ein scharfes Rollenbild, ein ehrliches Angebot und einen Prozess, der Entscheidungen möglich macht.